In der Krise sitzen alle in einem Boot

Die Automobilzuliefererindustrie ist weiterhin unter Druck. In den letzten Jahren haben sich fast alle wichtigen Rohstoffe deutlich verteuert und die Anforderungen der Original equipment manufacturer (OEMs) an weitere Effizienzverbesserungen, Preisnachlässe und verbesserte Vorfinanzierung der Entwicklungskosten steigen.

Der Kosten- und Ertragsdruck wird oftmals durch strukturelle Veränderungen in der Automobilzulieferindustrie verstärkt. Traditions- und Familienunternehmen werden an Private-Equity-Investoren und Hedge Fonds verkauft, die eine immer aktivere Rolle spielen. Diese Entwicklung führt zu gesteigerten Erwartungen an die Margen, die vom Management schwer zu erfüllen sind. Die traditionelle Beziehung zur Hausbank schwindet oft. Stattdessen wird eine aggressivere Finanzierungsstruktur implementiert, die den Spielraum und die Toleranz für Fehler verringert.

Single Sourcing, lange Vertragslaufzeiten und wenige Anbieter schaffen Abhängigkeiten

Automobilzulieferer sind in der Regel vollständig in die Supply Chain (Wertschöpfungskette) der OEMs oder vorgelagerter Zulieferer integriert. Dadurch kann sich jede Schieflage eines einzelnen Zulieferers negativ auf die entsprechenden OEMs am Ende der Wertschöpfungskette auswirken.

Durch das zunehmende Single Sourcing der Einkaufsabteilungen, die hohen Forschungs- und Entwicklungskosten und die Werkzeug- und Rüstkosten werden die Zulieferer immer weniger austauschbar. Die Laufzeiten bei Lieferantenverträgen entsprechen oftmals den Produktlebenszyklen der OEMs von durchschnittlich sechs Jahren oder laufen zumindest bis zur nächsten größeren Modellpflege.

In vielen Sourcing-Segmenten hat sich der Wettbewerb deshalb auf einige wenige Anbieter konzentriert. Dies verringert die Möglichkeit eines schnellen Zuliefererwechsels in Krisensituationen enorm. Selbst wenn der Wechsel technisch und kaufmännisch möglich wäre, kann die Knappheit oder gar der Verlust von Kapazitäten trotzdem zu schwerwiegenden Produktionsunterbrechungen führen. Die Verkleinerung der Lieferantenstämme begrenzt außerdem die Anzahl der Anbieter für zukünftige Produkte und Komponenten und begünstigt somit oligopolistische Strukturen in bestimmten Sourcing-Segmenten.

Wie reagieren die OEMs auf Zulieferer in Krisen?

Traditionsgemäß zeigen die OEMs in Krisensituationen von Zulieferern ein reaktives Verhalten. In der Regel unternimmt das Management des Zulieferers alle möglichen Anstrengungen, um die Produktion aufrechtzuerhalten, da dies die einzige Cashquelle ist. Produktionsausfälle wirken sich immer negativ auf bestehende und zukünftige Kundenbeziehungen aus.

Lässt sich ein Insolvenzverfahren jedoch nicht vermeiden, verändert sich die Situation, da Insolvenzverwalter anderen Regularien unterliegen als das Unternehmensmanagement. Eine Unterbrechung der Produktion ist im Insolvenzfall sehr viel wahrscheinlicher, da nicht die Verpflichtungen gegenüber den Kunden, sondern gegenüber den Gläubigern im Vordergrund stehen.

Ein Insolvenzverfahren ist mit hohen Kosten verbunden.

Der Umgang mit Insolvenzverwaltern ist zwar ein Standardverfahren für OEMs, jedoch eine kostspielige Lösung im Umgang mit krisengeschüttelten Lieferanten. Die hohen Kosten in Insolvenzfällen entstehen überwiegend aus der Vorfinanzierung zur Sicherung der problemlosen Aufrechterhaltung der Geschäftsprozesse, der Verlustfinanzierung und der hohen Verwaltungskosten während des Insolvenzverfahrens und können leicht einen signifikanten Anteil an den jährlichen Umsätzen des Zulieferers ausmachen. Auch in Fällen, in denen Investoren an einem Buy-Out einer insolventen Firma interessiert sind, werden Zugeständnisse von den Kunden abverlangt, um das Business weiterführen zu können.

Private-Equity-Investoren und Hedge Fonds verändern etablierte Verfahren

Aktuell zeigen sich Änderungen dieser etablierten Verfahrensweise. Die erste Veränderung kam mit dem zunehmenden Interesse von Private-Equity-Investoren und Hedge Fonds an Automobilzulieferern als interessanten Übernahmezielen. Diese neuen Player haben weder eine historische Verbindung zu den Unternehmen noch gemeinsame Wurzeln mit deren Geschäftsfeld und sind somit hinsichtlich ihrer Vorgehensweisen weniger vorhersehbar als traditionelle Banken. Sogar bei lokalen oder regionalen Zulieferern ist es zunehmend wahrscheinlicher, ein globales Finanzierungskonzept mit komplexen Strukturen und unterschiedlichen Ausprägungen und Rängen von Fremdkapitaltiteln vorzufinden, die alles in allem die Chance einer außergerichtlichen Restrukturierung eher erhöhen. Jedoch macht dieser Ansatz die Handhabung solcher Situationen viel komplexer und zeitaufwendiger.

Da sich die neuen Kapitalgeber auf der anderen Seite des Verhandlungstisches formiert haben, müssen die OEMs ihre Verhandlungsmacht zunehmend bündeln, um erfolgreich zu sein und die Zukunft ihrer unter Druck stehenden Zulieferer positiv beeinflussen zu können.

Lösung der Krise oberste Priorität

"In der Krise sitzen alle in einem Boot" ist nicht nur ein Sprichwort: Es stärkt das Bewusstsein, dass nur eine gemeinsame Lösung zum Erfolg führen kann und hilft immens im Umgang mit betroffenen Stakeholdern in außergerichtlichen Restrukturierungsfällen. Trotz des harten Wettbewerbs im Tagesgeschäft sollten OEMs zusammenarbeiten, um Krisensituationen ihrer Zulieferer zu kontrollieren, zu limitieren und möglichst zu verhindern.

Die Kostenverteilung muss auf der Basis von Zahlen erfolgen, die durch eine unparteiische und professionelle Beratung ermittelt werden.

Die Kosten der Krise nehmen äquivalent zum Zeitdruck zu, wenn OEMs nicht rechtzeitig als geschlossene Einheit reagieren. In den meisten Fällen ist es Zeit- und Ressourcenverschwendung, sich über die Verteilung der "bitteren Pillen" abseits von einfachen Kenngrößen wie der Umsatzverteilung zu streiten. Wichtig ist, dass hierfür vorher eine unparteiische, professionelle Beratung für Transparenz und Konsistenz der Zahlen gesorgt hat. Auf der Basis dieser Zahlen können dann die Kosten auf die einzelnen OEMs verteilt werden. In vielen krisengeschüttelten Situationen sind die Informationen über Margen und Produkte der Zulieferer falsch oder unvollständig und eine Kostenverteilung basierend auf diesen Informationen ist oftmals unfair. Das führt somit mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Scheitern der außergerichtlichen Einigung und damit zur Insolvenz. Der Gesamtfokus muss stets auf der Lösung der Krisensituation ungeachtet jeglicher Verteilungsschlüssel liegen, weil bei einer Insolvenz alle Beteiligten erheblich höhere Kosten tragen müssen.

Außergerichtliche Restrukturierungen sind meist die bessere Alternative

Jeder Fall eines in Bedrängnis geratenen Zulieferers ist individuell und in manchen Fällen können Insolvenzen nicht verhindert werden. Außergerichtliche Restrukturierungen sind nach den Erfahrungen der Experten von PwC oftmals die billigere und bessere Alternative für alle betroffenen Anspruchs- und Interessensgruppen (Stakeholder). Die Basis eines nachhaltigen Turnarounds ist stets das Management des Zulieferers. Nur ein Management, dem alle Stakeholder das Vertrauen, die Fähigkeit und die Kompetenz zur Durchführung einer nachhaltigen Restrukturierung aussprechen, kann die Zustimmung aller Betroffenen zur Planung einer außergerichtlichen Restrukturierung finden, bei der die Lasten auf alle Stakeholder fair und verträglich verteilt werden.