Neuer Experte an Bord: Drei Fragen an Friederich von Hurter

Der langjährige Post-Merger-Integration-Experte ist seit 1. April 2017 Partner für M&A-Integration bei PwC Deutschland.

Herr von Hurter, Sie verstärken seit kurzem das M&A-Integration-Team. Können Sie uns kurz Ihren Hintergrund schildern?

Friederich von Hurter: Seit meinem Studium an der Universität St. Gallen habe ich mich kontinuierlich mit der Beratung von Unternehmen befasst, die sich in der Transformation befanden. Da M&A-Integrationen einen wesentlichen Treiber für Transformationen darstellen, habe ich mich hier mehr und mehr fokussiert. Nach Stationen bei Capgemini Consulting und Otto&Company freue ich mich auf die Aufgabe bei PwC im Bereich „Delivering Deal Value“. Als führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland und unabhängiges Mitglied des globalen PwC-Netzwerks ist es möglich, unseren Mandanten auf internationaler Ebene echten Mehrwert zu liefern. Gerade im Transaktionsumfeld und entsprechender Umsetzung ist dies von entscheidendem Vorteil. Dies gilt nicht nur für M&A-Integrationen, sondern auch für unsere anderen Leistungen wie Abspaltungen und Diligence-Leistungen.

Worauf kommt es aus Ihrer Sicht bei der M&A-Integration an?

von Hurter: Für mich persönlich haben sich in den letzten Jahren drei wesentliche Erfolgsfaktoren in Bezug auf Integrationen erkennen lassen, die sich im Übrigen auch in unserer kürzlich veröffentlichten Studie widerspiegeln:

Zum einen geht es um eine klare Zieldefinition. Ohne eine Vision und das entsprechende strategische Rational fällt es schwer, ein Unternehmen oder eine Business Unit nachhaltig und effizient zu integrieren und den antizipierten Mehrwert für beide Seiten zu schaffen.

Als weiteren Erfolgsfaktor sehen wir das Thema Geschwindigkeit. Nicht nur weil heute immer alles schnell gehen muss, sondern weil es wichtig ist, das Momentum innerhalb des Mergers zu nutzen – auch bei der folgenden Integration. Einerseits gilt es, Synergien frühzeitig zu heben und zum anderen alle betroffenen Mitarbeiter schnell in ein neues Gesamtkonstrukt zu führen, damit diese hier wieder ihr Potenzial entfalten können. Das gleiche gilt natürlich auch für alle anderen Anspruchsgruppen wie Kunden und Zulieferer.

Der dritte, und für das Integrationsprojekt im engeren Sinne wichtigste Erfolgsfaktor, ist die Beherrschung der Komplexität. Eine Integration passiert nicht im luftleeren Raum. Unternehmen befinden sich heute in konstantem Wandel. Eine M&A-Integration kommt oft als disruptives Ereignis hinzu. Nur mit fachlich bester und detaillierter Planung kann ein Integrationsprojekt gelingen. Nicht nur weil meistens alle Unternehmensteile und Funktionen betroffen sind, sondern auch weil zahlreiche Abhängigkeiten ein Integrationsprojekt zu einer sehr komplexen Aufgabe machen. Insbesondere während der Implementierungsphase gilt es, eine Verschmelzung zu vollziehen, ohne das laufende Geschäft zu gefährden.

Und wie kann das klappen? Haben Sie ein erfolgreiches Beispiel aus Ihrer Beratungspraxis?

von Hurter: Kürzlich haben wir ein sehr erfolgreiches Integrationsprojekt im Bereich Ersatzteilmanagement begleiten dürfen. Schon vor dem rechtlichen Vollzug dieser Akquisition haben sich die relevanten Führungskräfte auf die strategische Zielsetzung des neuen Verbundes verständigt und somit klare Prioritäten gesetzt. Die konsequente Erarbeitung des gemeinsamen Geschäftsmodells sowie der neuen Aufbau- und Ablauforganisation war somit sehr effizient und einvernehmlich möglich. Die Einrichtung eines breiten Integration Management Office (IMO) galt zusätzlich als sehr wertvoll, um Abhängigkeiten zu identifizieren und die Integration der Kern- und Supportbereiche sicherzustellen. Als zentraler Anlaufpunkt für Fragen und Anregungen ist das IMO zusätzlich ein Mittel, um Effizienz und Geschwindigkeit der Integration sicherzustellen. Ausgestattet mit modernen Tools zur dezentralen Projektsteuerung und Datenanalyse waren auch entfernte Landesgesellschaften gut an das Projektgeschehen eingebunden. Ein proaktives Change- und Kommunikationsmanagement sorgte zusätzlich für Transparenz in Bezug auf Kernaspekte und Fortschritt der Integration. Wir haben zusätzlich funktionale Experten eingesetzt, die in spezifischen Unternehmensfunktionen Prozesse, Verantwortlichkeiten und Systeme zusammengeführt haben. Das Ergebnis war eine Integration, die ihre betriebswirtschaftlichen Ziele zeitnah erreicht hat und trotz anfänglicher Skepsis keine wesentlichen Mitarbeiterabgänge zu verzeichnen hatte.