'Stahlherstellung boomt bis 2020 – dann brauchen Hersteller langfristige Strategien.'

Bis 2020 nimmt die jährliche Stahlerzeugung geschätzt um rund eine Milliarde auf 2,3 Milliarden Tonnen zu, bevor sich das Wachstum abschwächt. Produktion und Verbrauch erreichen dann voraussichtlich ab dem Jahr 2050 weltweit ein konstantes Niveau. Durch regulatorische Umweltschutzvorgaben und Rohstoffengpässe besteht zusätzlicher Handlungsbedarf. Wie Stahlproduzenten auf diese Entwicklung bestenfalls reagieren, erläutert Ingo Schill, Partner und Stahlexperte bei PwC.


Ingo Schill

Die Marktteilnehmer sind momentan optimistisch gestimmt. Teilen Sie diesen Optimismus?

Ingo Schill: Durchaus. Die Erzeugung liegt sozusagen wieder auf Vorkrisenniveau. Mit geschätzt knapp 1,5 Milliarden erzeugten Tonnen steuert die Branche in diesem Jahr sogar auf den nächsten Weltrekord zu. Wir gehen in unseren Berechnungen davon aus, dass die jährliche globale Stahlproduktion bis 2020 um fast eine Milliarde auf 2,3 Milliarden Tonnen zulegen wird. Erst ab diesem Zeitpunkt gehen wir von einem geringeren Anstieg aus.

Was kennzeichnet den Wendepunkt?

Schill:: Das Jahr 2050, so unsere Analyse, markiert den "World Steel Peak": Die Märkte sind zu diesem Zeitpunkt gesättigt. Zudem müssen sich die Marktteilnehmer bereits auf dem Weg dorthin zahlreichen schwierigen Aufgaben stellen.

Welche sind das im Detail?

Schill: Erstens befindet sich die Industrie im Griff der Rohstoffe und der Rohstoffmärkte. China hat bereits jetzt gewaltige Eisenerzvolumina für seine Produktion abgezogen. Dieses Problem lässt sich nicht kurzfristig beheben, wenn man bedenkt, dass die Exploration einer Mine acht bis zehn Jahre dauern kann. Zudem wird Kokskohle immer teurer, und die Vorräte werden, so schätzen wir, im Jahr 2060 vollständig erschöpft sein. Zudem haben die Unwetter in Australien gezeigt, welche geologischen Verknappungsprobleme ad hoc auftreten können. Darüber hinaus befindet sich die Branche im Übergang zur Sekundärerzeugung, der Sekundärstahl wird den Primärstahl langfristig dominieren: 2025 wird Schrott unseren Berechnungen zufolge einen 50-prozentigen Anteil an der Weltrohstahlerzeugung haben. Und schließlich gibt es ja weltweit regulatorische Bestrebungen, die Industrie auf eine CO2-arme Produktion zu verpflichten.

Was impliziert diese Entwicklung für die Stahlindustrie?

Schill: Strategien wie das Halbzeug erst außerhalb der EU vorfertigen zu lassen, sind aus unserer Sicht keine nachhaltige Lösung, Stichwort CO2-Zoll. Diese Entwicklung ist die – Stand heute – größte Bedrohung der Industrie, extremer in ihren Ausprägungen als der Konjunkturzyklus, und sie führt letztlich nur zu einer Verlagerung oder gar Erhöhung der weltweiten CO2-Emissionen. Bei der Realisierung der geplanten EU-weiten Vorschriften ist es stattdessen wichtig, wettbewerbsverzerrende Regelungen zu vermeiden. Wir denken, dass eine weltweite Vereinbarung in Form von Produktionsbenchmarks wesentlich sinnvoller sein kann. Unabhängig davon, welche Vorschriften nun greifen, ist es sicher empfehlenswerter, umweltfreundliche Produkte und Services zu entwickeln: Eco-Materials for Eco-Solutions, also Produkte, die in Gänze nachhaltiger sind.

Gibt es weitere strategische Überlegungen, die Sie anregen?

Schill: Ja. Vielversprechend ist, neben der Cashflow-Optimierung und Beherrschung der Preisvolatilitäten - Stichwort "Commodity Risk Management" -, die eigene Supply Chain bezüglich des Produktportfolios zu optimieren und sich darüber hinaus weiter zu spezialisieren und zu konsolidieren. Auf diesem Wege wird Marktmacht in der eigenen Supply Chain aufgebaut. Wir halten langfristig die Schaffung von Flexibilitäten in den Verfahrensrouten – Hochofen & Elektrostahlwerke – für zielführend. Ebenso kann je nach Wettbewerbsposition eine Teilintegration von Minen sinnvoll sein. Der von manchem Marktteilnehmer angedachten "Rohstoff AG“, mit dem Ziel Erz und Koks als Verbund einzukaufen, geben wir weniger Erfolgschancen. Dafür bündelt die hiesige Industrie einfach zu wenig Marktmacht. Dazu eine Zahl: Es entstünde gerade einmal ein maximaler Anteil von 20 Prozent, wenn sich alle europäischen Stahlerzeuger an dieser AG beteiligten. Schließlich sind Finanzprodukte für ein Preisrisiko-Management, zumindest zurzeit, für uns keine Lösung.

Warum das nicht?

Schill: Das liegt in der heutigen Marktstruktur der Massenrohstoffe begründet. Das Anbieteroligopol geht von steigenden Erlösen aus und hat damit geringes Interesse an längerfristiger Preisfixierung. Folge: Mit einem Prozent Handelsvolumen ist der börsennotierte Markt nicht liquide genug. Zudem gibt es weitere Herausforderungen, die in der Natur des Eisenerzes begründet sind. Es ist ein sehr heterogener Rohstoff. Ein Stahlwerk beispielsweise lässt sich nicht von heute auf morgen auf eine andere Erzsorte einstellen. Erfahrungen und Vorgehensweisen wie man sie mit Aluminium und Kupfer gemacht hat, sind auf Eisenerz nicht einfach übertragbar, oder plakativ ausgedrückt: Für Eisenerz und Stahl ist vieles anders.

Welche Strategien könnten also für die Industrie erfolgsversprechend sein?

Schill: Wir haben zur Strategieindikation unser Competitive Business Model entwickelt. Dabei haben wir festgestellt, dass diejenigen Unternehmen, die einerseits ihre Prozesse und andererseits auch ihre Supply Chain optimiert haben, hohe Widerstandskraft und Ergebnisstabilität entwickeln können. Darüber hinaus existieren für Unternehmen, die noch nicht soweit sind, zahlreiche Anknüpfungspunkte, um sich auch dem zukünftigen Wettbewerb erfolgreich stellen zu können.

Welche wären das?

Schill: Indem sie kurzfristig etwa ihre Prozesseffizienz erhöhen: In vielen Unternehmen ist da noch Luft nach oben, Supply Chain Management ließe sich weiter optimieren, Entscheidungen schneller und treffender umsetzen. Ein Ergebnis aus erhöhter Prozesseffizienz könnte dann zum Beispiel eine Straffung der Vorfertigung sein, verbesserte Ausbringung mit verkürzter Durchlaufzeit und höherer Metallumschlag. Mittelfristigere Ansätze optimieren das Produktportfolio, um marktorientiert die bestehende Supply Chain ergebnisoptimal zu nutzen und leiten damit den langfristig wirkenden Umbau der Supply Chain ein.

Was zeichnet stattdessen diejenigen Unternehmen aus, die bessere Wettbewerbschancen und eine höhere Widerstandskraft haben, die Sie "Iron Man Group" genannt haben?

Schill: Diese sind in der Lage, Entscheidungen schnell zu treffen und umzusetzen. Sie haben ihre Wertschöpfungskette strategisch weiterentwickelt und flexibilisiert sowie das Produktportfolio gestrafft. Schließlich haben die Iron Man differenzierte Marktbelieferungsstrategien nach Markt-, Kunden- und EBIT-Anforderungen entwickelt, die sich nach dem Grundsatz richten: In welchen Regionen kann ich welche Marktanteile mit welchen Marken gewinnen?