Supply Chain Governance als wertschöpfender Faktor

PwC-Experte
Sascha Sobek

Warum ist nachhaltige Beschaffung aus China ein Thema?

Sascha Sobek: Günstige Rohstoffbeschaffung, niedrigere Lohnkosten und die Nähe zu neuen Absatzmärkten sind unter anderem Vorteile der Beschaffung in China. Doch beispielsweise Investoren, Nichtregierungsorganisationen, Endkunden und nicht zuletzt auch der Gesetzgeber fragen immer detaillierter nach, welche Auswirkungen die Transportwege eines Produkts aus China auf das Klima haben oder welche Folgen die Produktionsverfahren auf den Ressourcenschutz und damit die volkswirtschaftlichen Gesamtkosten haben. Für das einzelne Unternehmen werden durch diese Nachhaltigkeitskriterien neue Themen im Bereich des Wertschöpfungsprozesses und der Lieferkette relevant, die Einfluss auf den Umsatz haben können.

Wie wird das in China selbst gesehen?

Sobek: Auch in China rücken Nachhaltigkeitsaspekte mehr und mehr in das öffentliche Bewusstsein - insbesondere Umweltschutz, Gesundheit und Produktsicherheit. So gibt die chinesische Regierung in ihrem 11. Fünfjahresplan (2006 -2010) dem Umweltschutz allerhöchste Priorität. Der Weltbankreport Cost of Pollution in China von 2007 macht deutlich, warum: Die Gesundheitskosten in China sind aufgrund der Luft- und Wasserverschmutzung auf bis zu 4,3 Prozent des Bruttoinlandsprodukts gestiegen.

Warum sollten Unternehmen Nachhaltigkeitskriterien bei ihrer Lieferantenauswahl berücksichtigen?

Sobek: Ein klarer Vorteil liegt in der Vermeidung von Schadensfällen, die sich meist als Kostentreiber erweisen. So kann die Verarbeitung gesundheitsbedenklicher Materialien zum Beispiel Rückrufaktionen nach sich ziehen, die vorher erzielte Einspareffekte neutralisieren beziehungsweise vielfach höhere Kosten verursachen. Der Protest von Nichtregierungsorganisationen gegen ein Produkt wiederum kann gezielt den Wert einer Marke beschädigen. Doch die Integration von Nachhaltigkeitskriterien kann sich auch wertsteigernd auswirken. Mit ihrer Hilfe können sich Unternehmen von Wettbewerbern abgrenzen, die Kundennähe erhöhen, die Verlässlichkeit der Partner in der Lieferkette steigern oder die Lieferantenkontrolle verbessern.

Wie kann also ein strategisches Lieferkettenmanagement umgesetzt werden?

Sobek: Ein strategisches Lieferkettenmanagement beinhaltet vier Stufen: Erstens ist es wichtig, das Unternehmensumfeld zu verstehen. Im zweiten Schritt wird eine Priorisierung vorgenommen. Es gilt hierbei Filterkriterien zu identifizieren, in denen nach dem Kosten-Nutzen-Prinzip die höchste Wirkung erzielt werden kann. So ist zum Beispiel die Endkundensensibilität ein nützliches Kriterium: Kunden reagieren bei bestimmten Warengruppen wie Baby- und Gesundheitsprodukten besonders sensibel. Danach folgt eine Analyse der Lieferanten, bei der - gemeinsam mit den Zulieferern - die Stärken und Schwächen analysiert werden. Im letzten Schritt folgt die Entwicklung von Zielwerten und die Berichterstattung. Sie schaffen Transparenz und stellen Glaubwürdigkeit nach innen und außen. Diese genannten Schritte verdeutlichen, dass das ethische Lieferkettenmanagement ein Teil des Managementprozesses werden muss.

Dennoch können Risiken innerhalb der Lieferkette auftreten. Wie lassen sich diese klassifizieren?

Sobek: Vorfälle innerhalb der Lieferkette - wie zum Beispiel Rückrufaktionen, Imageschädigungen und Qualitätseinbußen - sind nach den Schadenskategorien gering, spürbar, kritisch und katastrophal klassifizierbar. Dabei bemisst sich die jeweilige Schadenshöhe nach den Zusatzkosten, die dem Unternehmen durch den Schaden entstehen sowie nach dem potenziellen Umsatzausfall. Um Risiken, die in die Schadenskategorien kritisch und katastrophal fallen, zu identifizieren, kann unterstützend ein Critical-Incidents-Reporting-System (CIRS) zur Anwendung kommen. Dieses Instrument dient dazu, negative Ereignisse und Entwicklungen im Rahmen der gesamten Wertschöpfungskette zu diagnostizieren.

Welche Handlungsempfehlungen würden Sie Unternehmen abschließend geben?

Sobek: Unternehmen sollten sich heute zunehmend mit den Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns auf Anspruchsgruppen, Umwelt und Gesellschaft auseinandersetzen. Ebenso wichtig ist es, entsprechende Zielsetzungen, Kriterien und Indikatoren in die Organisation, Prozesse und Systeme der operativen Beschaffung zu integrieren. Die Handlungsstrategie sollte dabei nicht nur branchenabhängig, sondern auch unternehmensspezifisch gestaltet werden, denn bei der Vielfalt von Initiativen, Kodizes und Normen gibt es keine Standardlösung aus dem "Ethik-Regal". Dasselbe gilt auch für die operative Umsetzung. Welche Methode oder welcher Managementansatz die gewünschte Wirkung erzielt, hängt von der Organisation und dem Geschäftsmodell des Unternehmens ab.