Aufbau von Auslandsgesellschaften

Das rasche Tempo der Globalisierung hat in den letzten Jahren zu einem verschärften Wettbewerb auf allen Märkten geführt. Unternehmen begegnen diesem Kostendruck durch die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte, dem Aufbau von Produktionsstätten in Niedriglohnländern sowie der Etablierung von geeigneten Vertriebsstrukturen in globalen Wachstumsmärkten. Die mit einer Verlagerung von Unternehmensfunktionen verbundenen Chancen und Risiken können mit einem strukturierten, umfassenden Projektansatz erfasst werden. Kostspielige Fehler und Reibungsverluste der Auslandsengagements werden so vermieden.

Der Gang ins Ausland stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. So sind eine Vielzahl von Problemen zu lösen und dabei auftretende wechselseitige Abhängigkeiten zu beachten. Beispielhaft zu nennen sind Fragen zu den Marktbedingungen an potenziellen Standorten, den rechtlichen Anforderungen im Zielmarkt oder auch ganz allgemein die Vorgehensweise bei der Projektierung des Auslandsengagements. Bei der Beantwortung jeder dieser Fragen sind unterschiedlichste Aspekte (Steuern, Ressourcen, Wettbewerb, Rechtslage, Umwelt, soziale, bilanzielle, finanzielle Auswirkungen und andere) in die Entscheidungen mit einzubeziehen. Um vor diesem Hintergrund einen zügigen und risikominimierenden Aufbau neuer Auslandsgesellschaften (AuGe), sogenannter Greenfield Investments (GFI), zu ermöglichen, empfiehlt sich entsprechend der spezifischen Zielsetzungen eine strukturierte Vorgehensweise.

Kostspielige Fehler bei Auslandsengagements können vermieden werden

Festzuhalten ist: Die Vorgehensweise muss individuell an den Zielsetzungen des Projektes und der entsprechenden Auslandsstrategie ausgerichtet sein. Die Entwicklung einer geeigneten Internationalisierungsstrategie, die damit verbundene Wahl eines geeigneten Standortes oder auch der anschließende Aufbau der Auslandsgesellschaft erfordern Erfahrung, Kapazitäten und vor allem den Zugang zu lokalen Netzwerken. Nur so wird sichergestellt, dass die Organisation an den lokalen Anforderungen ausgerichtet ist und kostspielige Verzögerungen des Geschäftsaufbaus mit den damit verbundenen Mehrkosten vermieden werden.

Gestaltungsdimensionen eines erfolgreichen Greenfield Investments

Ausgangspunkt und Basis eines erfolgreichen Auslandsengagements ist die gewissenhafte Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie. Diese sollte vor dem Hintergrund der Gesamtgeschäftsstrategie analysiert beziehungsweise entwickelt werden und bereits landesspezifische Besonderheiten wie zum Beispiel steuer- und unternehmensrechtliche Aspekte berücksichtigen. Mit Hilfe dieser Vorgehensweise kann eine solide Entscheidungsbasis für weiter anstehende Aufgaben im Rahmen eines Greenfield Investments geschaffen werden. Die Strategie bildet so die Grundlagen für die Wahl eines geeigneten Standortes, eines erfolgreichen Geschäftsmodells und einer der Zielsetzung entsprechenden Vorgehensweise bei der Etablierung der AuGe im jeweiligen Zielmarkt.

Herausforderungen bei der Durchführung eines Greenfield Investments (GFI)

  • Entwicklung eines klaren Verständnisses über die Aufgaben und Funktionen der AuGE
  • Konzeption eines strukturierten, an den Funktionen der AuGe und den Besonderheiten des Ziellandes ausgerichteten GFI-Projektansatz
  • Zugang zu lokalen Netzwerken und Experten, zur Integration der AuGe in die lokalen Märkte des Ziellandes
  • Herstellen einer größtmöglichen Transparenz zur Reduzierung der Projektkomplexität, Risiken und Abstimmungsprobleme zwischen am Projekt beteiligten Entscheidungsträgern
  • Berücksichtigung lokaler, rechtlicher und kultureller Aspekte des Ziellandes sowohl bei der Abwicklung als auch beim späteren Betrieb des jeweiligen GFI

Das Design der Unternehmensfunktionen erfolgt weitestgehend am Standort der Muttergesellschaft und berücksichtigt weitere Erfolgsfaktoren: Zum Beispiel können durch den Rückgriff auf bestehende aufbau- und ablauforganisatorische Strukturen der Muttergesellschaft Synergien genutzt und Potenziale gehoben werden. Bestehende Organisationsmodelle, Geschäftsprozesse oder auch Reportingstrukturen der Muttergesellschaft können als Blaupause für die neue Auslandsgesellschaft effizient herangezogen werden. Hierdurch wird ein schnellerer Aufbau der neuen Gesellschaft bei geringem Harmonisierungsbedarf ermöglicht.

Die Definition von Geltungsbereichen erleichtert die Zusammenarbeit

Wesentlich ist dabei auch die frühzeitige und transparente Abgrenzung von Kompetenzen (Business Governance) zwischen Mutter- und neuer Auslandgesellschaft, einhergehend mit der konkreten Definition von Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten. Erfolgt die Definition der Geschäftsorganisation erst nach dem Hochlauf der Gesellschaft, dann steigt das Risiko von Fehlschlüssen in Verständigung, essentiellen Prozessabläufen sowie Zuständigkeitsproblemen zwischen den Gesellschaften. Die frühzeitige Einbeziehung des Managements der neuen Gesellschaft ist ebenso wie die intensive und regelmäßige Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten unbedingt notwendig.

Für den eigentlichen Aufbau der Organisation im Ausland und die anschließende Implementierung der Prozesse ist die Unterstützung durch ein Team von lokalen Mitarbeitern und Mitarbeitern der Muttergesellschaft vor Ort unbedingt erforderlich. Dies gilt sowohl für den Aufbau aller relevanten und verlagerten Funktionsbereiche als auch für das übergeordnete Projekt- und Risikomanagement getätigter ausländischer Direktinvestitionen. Auf diese Weise wird der reibungslose und effiziente Aufbau der AuGe unter Berücksichtigung lokaler Anforderungen ermöglicht.

Im Gespräch mit Jürgen Seibertz, Senior Manager bei PwC im Bereich Advisory/Consulting


Jürgen
Seibertz

Frage: Welche Erfahrungen konnten Sie bisher bei Greenfield Investment-Projekten sammeln?

Jürgen Seibertz: Die Herausforderungen sind vielfältig und so spezifisch wie die Projekte selbst. Dennoch lassen sich einige Faktoren besonders hervorheben. Bei der Gestaltung von Organisation und Prozessen ist aufgrund der funktionalen Vielfalt ein Verständnis der in der Muttergesellschaft vorzufindenden Aufbau- und Ablaufstrukturen unumgänglich. Häufig fehlt in den Unternehmen jedoch die Transparenz über diese Faktoren. Deshalb ist die Erstellung des Organisationsdesigns der Auslandsgesellschaften häufig erschwert oder wird verzögert. Eine wesentliche Herausforderung stellen die häufig komplexen Kommunikations- und Verantwortlichkeitsstrukturen zwischen den vielen beteiligten Parteien, also zwischen der Muttergesellschaft, der neu gegründeten Auslandsgesellschaft, dem IT-Dienstleister, dem Outsourcing-Partner, den lokalen Behörden unter anderen dar. Dazu kommen noch deren teilweise gegensätzlichen Interessenslagen. In solchen Fällen bedarf es oftmals des Einsatzes einer 'unabhängigen' Partei zur Moderation und zielgerichteten Objektivierung der Interessenlagen. Diese kann die Einhaltung klarer Festlegungen zur Business Governance zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft sowie wichtige Projektmeilensteine begleiten.

Frage: Wie lassen sich Hindernisse im Vorfeld eines Greenfield Investments ausräumen?

Seibertz: Es bedarf dazu eines pragmatischen, aber dennoch individuell strukturierten Vorgehens zum Aufbau der Auslandsgesellschaften. Die Entwicklung des Vorgehens erfordert Erfahrungs- und Expertenwissen, insbesondere in den betrachteten Zielmärkten, sowie klare Vorstellungen über gesetzte Ziele, beteiligte Interessengruppen und die Auswirkungen kritischer Erfolgsfaktoren.

Frage: Wie kann PwC unterstützen?

Seibertz: PwC hat seine Erfahrungen in dem Greenfield Investment Services-Framework gebündelt. Dabei handelt es sich um verschiedene Leistungspakete, die unsere Kunden unterstützen, ihre Auslandsengagements erfolgreich zu managen. Diese Methodik wird sowohl für Unternehmen angewendet, welche aus Deutschland im Ausland investieren wollen, als auch für ausländische Unternehmen, die Direktinvestitionen in Deutschland planen. Der GFI-Framework ist modular aufgebaut und ermöglicht durch einzelne Selektion oder auch Kombination von Leistungspaketen eine individuelle Ausrichtung an den Bedürfnissen des Kunden und seines Projektes. Unterstützt durch weltweit verfügbare, lokale PwC-Ansprechpartner sowie durch die weitreichenden Erfahrungen der PwC-Experten in den Zielmärkten, können alle für ein Auslandsengagement relevanten Gestaltungsdimensionen abgedeckt und passgenau ausgerichtet werden.

Lesen Sie dazu

Dienstleistungen