Issue-Management braucht die Bereitschaft zu Veränderungen

Wie lange schlechte Nachrichten an der Unternehmensreputation kleben bleiben, erfahren Unternehmen immer wieder. Doch die Folgen von Pannen und Unfällen für das Unternehmensimage lassen sich mit geschicktem Issue-Management häufig begrenzen, erklärt Dieter W. Horst. Er berät Unternehmen für PwC zum nachhaltigen Wirtschaften und resümiert: "Wer mit dem Unternehmensumfeld im Austausch steht, nimmt Risiken häufig früher wahr und kann im Krisenfall auf vertrauensvollen Beziehungen zu Interessengruppen, Multiplikatoren und politischen Entscheidern aufbauen."

"Um sich zu kritischen Themen glaubwürdig positionieren zu können, müssen Unternehmen notfalls auch bereit sein, ihre internen Strukturen und ihre Organisation zu ändern", fasst Dieter W. Horst die Erfahrungen der PwC-Berater zusammen. Mit Methoden des Monitorings und Scannings lassen sich mögliche Risiken zwar identifizieren und verfolgen. Um tatsächlich angemessen auf kritische Entwicklungen reagieren zu können, müssen Unternehmenslenker aber bereit sein, sich kurzfristig selbst zu engagieren oder Personal, Finanz- und Sachmittel bereit zu stellen.

Regelmäßig die Berichterstattung über vorab definierte Themen in Print- und Online-Medien, Radio- und Fernsehnachrichten zu überwachen, hilft zu erkennen, welche Themen sich möglicherweise zu kritischen Issues entwickeln. Je sorgfältiger die Themenfelder für dieses regelmäßige Medien-Monitoring ausgewählt werden, desto größer ist die Chance, drohende Imageschäden abzuwenden, hat PwC-Experte Horst beobachtet.

Ein breit angelegtes Scanning von Medien und Unternehmensumfeld sollte das regelmäßige Monitoring der ausgewählten Themenfelder ergänzen, empfiehlt Horst.: "Allzu häufig erwachsen Risiken aus Bereichen, an die man im Unternehmen zunächst einmal gar nicht gedacht hatte", haben er und seine Kollegen aus dem PwC-Fachbereich "Sustainability" beobachtet und warnen deshalb: "Eigentlich darf da nichts durch das Raster fallen."

"Issue-Management" als Querschnittsaufgabe begreifen

Aus dem gleichen Grund, erläutert Dieter W. Horst, darf Issue Management keine Aufgabe sein, die auf die Öffentlichkeitsarbeiter im Unternehmen begrenzt ist. Schließlich gehe es darum, möglichst viele der Themen zu erfassen, die Erlöse und Ruf des Unternehmens bedrohen: "Wenn Unternehmen Issue-Management nicht als eine Querschnittsaufgabe begreifen, bleiben allzu leicht Gefahren unbeachtet, die vermeintlich nur einen einzelnen Fachbereich betreffen", warnt Horst.

Auf Krisen schnell und kompetent reagieren

Das Verhalten im Krisenfall bringen die PwC-Experten auf einen einfachen Nenner: Je früher Unternehmen agieren, wenn sich ein Issue kritisch entwickelt, desto eher lässt sich der Reputationsschaden begrenzen. Im Idealfall haben Unternehmensleitung, Öffentlichkeitsarbeiter und Fachabteilungen schon lange, bevor eine Krisensituation eintritt, für den "Ernstfall" Pläne und Strategien in der Schublade, die im Einklang stehen mit der langfristigen kommunikativen Strategie des Unternehmens:

  • Informationsorientierte Strategie
    Das Unternehmen spielt Stakeholdern gezielt Informationen zu. Es stärkt seine Position und entkräftet gegenläufige Argumente.
  • Stakeholderorientierte Strategie
    Unternehmensinteressen werden mit Interessen von Stakeholdern abgeglichen, Positionen aus dem Unternehmensumfeld adaptiert. Krisen werden so im Idealfall frühzeitig wirkungsvoll verhindert.
  • Stakeholder-Involvementstrategie
    Im Dialog mit Stakeholdergruppen entsteht ein Konsens, der den Ausgleich zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld sichert. Dadurch können sich Unternehmen Unterstützung und Vertrauen der Stakeholder sichern - Krisen wachsen sich weniger schnell zum Image-Desaster aus.

"Unternehmen, die einen aufrichtigen Dialog mit den Akteuren in ihrem Umfeld etabliert haben, sind vielfach auch in Krisensituationen weniger anfällig", ist sich PwC-Fachmann Dieter W. Horst sicher. Denn, so seine Argumentation: "Wer vertrauensvolle Beziehungen zu Journalisten und Interessengruppen pflegt, wird auch in Krisensituationen besser verstanden und kann sich besser verständlich machen."

Glaubwürdigkeit setzt die Bereitschaft zu Veränderungen voraus

Entscheidend für einen vertrauensvollen Dialog mit Stakeholdern ist allerdings die Bereitschaft auf Unternehmensseite, tatsächlich Veränderungen einzuleiten. "Nur so gewinnen die Gesprächsrunden Glaubwürdigkeit und sind mehr als freundliches Geplänkel", haben Horst und seine Kollegen in den Workshops immer wieder festgestellt, die sie im Auftrag von PwC-Mandanten moderiert haben: "Da muss sich, wenn ein Issue eskaliert, auch mal der Vorstandschef die Sorgen der Anwohner anhören und die Krisenstrategie seines Unternehmens erklären", findet Horst.

Im Gespräch mit Dieter Horst, PwC-Experte für Nachhaltiges Wirtschaften


Dieter Horst

Frage: Wie können Unternehmen in Krisensituationen Schäden für das eigene Image begrenzen?

Dieter Horst: Eine gute Vorbereitung ist das A und O. Unternehmen sollten sich in die Lage versetzen zu agieren, bevor sie in die Defensive und unter öffentlichen Druck geraten. Je früher möglicherweise kritische Issues erkannt werden und je detaillierter Pläne für den Notfall ausgearbeitet sind, desto besser.

Frage: Können Unternehmen sich denn auf alle Eventualitäten detailliert vorbereiten?

Horst: Selbst wenn das möglich wäre - es wäre ziemlich unwirtschaftlich! Aber mit einigen Instrumenten - etwa einem vernünftigen Scanning und Monitoring - und in einem funktionierenden Dialog mit Stakeholdern im Umfeld des Unternehmens lassen sich die Issues leichter erkennen, die möglicherweise eine Krise auslösen.

Frage: Der Stakeholder-Dialog als Allheilmitteln und probate Prophylaxe gegen Reputationsschäden?

Horst: Stakeholder sind wertvolle Hinweisgeber, denn sie haben einen anderen Blick auf das Unternehmen als Mitarbeiter und Unternehmenslenker. Ihre volle Wirkung entfalten die Gespräche aber nur, wenn die Erkenntnisse ernst genommen, falls notwendig organisatorische Veränderungen angestoßen oder Prozesse oder Zuständigkeiten verändert werden. Dann allerdings können Issue-Management und Stakeholder-Dialog Schäden am Image tatsächlich deutlich begrenzen.