Zielgerichteter Dialog mit Stakeholdern wirkt in die Unternehmen hinein

Ehrlich und offen zu kommunizieren sei wohl die wichtigste Fähigkeit für den Dialog zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern, meint Dieter Horst, Experte für Corporate Responsibility und Senior Manager bei PwC. Zwar haben erste Unternehmen bereits begonnen, über einzelne Kommunikationsmaßnahmen hinausgehend Systeme zum Stakeholder-Management zu installieren, doch die Potenziale, die der Austausch mit Kunden und Pressevertretern, Aktivisten und Nichtregierungsorganisationen, Kapitalgebern und Anteilseignern bietet, nutzen noch nicht viele.

Zu häufig steht die Stakeholder-Beteiligung nach Meinung des PwC-Experten Dieter Horst noch isoliert von der eigentlichen Unternehmenssteuerung und -strategie; sie wird nicht selten als bloße Pflichtübung betrachtet. Dabei bietet der vertiefte Dialog mit Akteuren aus dem Unternehmensumfeld zahlreiche Vorteile, die weit über den Schutz vor Reputationsrisiken hinausgehen: Als Frühwarninstrument hilft der Dialog beispielsweise, gesellschaftliche Trends aufzuspüren. Und nicht selten entstehen in den Gesprächen neue Ideen, die sich im Unternehmen als Innovationen durchsetzen.

Dialoge und Partnerschaften mit Stakeholdern signalisieren gelebte unternehmerische Verantwortung, einen präventiven Umgang mit Risiken und eine offene, kommunikative Unternehmenskultur. Damit stärken sie zum einen die Reputation des Unternehmens bei Kunden und Investoren, zum anderen tragen sie bei zur Motivation der eigenen Mitarbeiter. Nicht zuletzt können Unternehmen durch frühzeitiges Engagement Einfluss auf die Richtung gesellschaftlicher Diskussionen nehmen und die Ausprägung gesetzlicher Regelungen möglicherweise mitgestalten.

Externe Expertise nutzen

Im Zentrum des Stakeholder-Dialogs steht der Vertrauensaufbau durch ehrliche und offene Kommunikation mit den Stakeholdern. Im Gespräch mit den Stakeholdern sollten Unternehmen ihre Handlungsmotive sowie Auswirkungen des Unternehmenshandelns so erläutern und transparent machen, dass sie von informierten Außenstehenden verstanden und nachvollzogen werden können. Denn so können sie - wenn sie überzeugen - kritische Pressevertreter oder die Vielzahl gut organisierter, zum Teil weltweit vernetzter und koordiniert agierender Umwelt-, Menschenrechts- und anderer Aktivisten für sich gewinnen.

Die Expertise der Anspruchsgruppen kann Unternehmen wertvolle Erkenntnisse bieten: Beispielsweise sind Nichtregierungsorganisationen (NGOs) häufig viel sensibler und viel früher informiert über gesellschaftliche Entwicklungen in den Ländern, in denen Unternehmen Produktionsstätten betreiben. Sie thematisieren die expandierende Produktion in Ländern wie China und Indien und deren Folgen in Form der globalen Erwärmung ebenso wie beispielsweise die Vernichtung von Regenwäldern für die Palmöl- oder Zuckerrohproduktion in Indonesien und Brasilien.

Kunden und Investoren haben verstärkt "weiche" Aspekte im Blick

"Wie ein zusätzliches Radar kann der Dialog mit Anspruchsgruppen Unternehmen unterstützen", erklärt PwC-Experte Dieter Horst. Denn Konsumenten und Geschäftspartner erwarteten, so hat es der Nachhaltigkeitsexperte festgestellt, sogar von mittelständischen Unternehmen, die heute häufig in Ländern mit wenig restriktiven Rahmenbedingungen oder mit mangelnder Rechtsumsetzung agieren, die weltweite Einhaltung der gewohnt hohen Standards. Selbst Missstände bei Zulieferern, etwa Kinderarbeit, unwürdige Arbeitsverhältnisse oder Umweltverschmutzung können über das Internet in kürzester Zeit zu Kampagnen gegen ein Unternehmen führen.

Einbindung hilft Geschäftsprozesse zu optimieren

Zwar können eine gute Compliance-Organisation und gezielte Lieferanten-Audits Risiken aus der Supply-Chain minimieren. Eine solide und etablierte Kommunikation mit Anspruchsgruppen und Stakeholdern hilft jedoch sowohl Krisen vorzubeugen als auch mit ihnen umzugehen. Denn wenn klare Rahmenbedingungen für das Unternehmenshandeln in kritischen Umfeldern gemeinsam mit Anspruchsgruppen erarbeitet wurden, werden auch die Stakeholder dazu motiviert, die Unternehmensmaßnahmen mit zu unterstützen. In dem Maße, wie kritische Stakeholder frühzeitig Bedenken an Maßnahmen äußern können und diese in den Unternehmensentscheidungen mit bedacht werden, sinkt auch das Risiko, dass Stakeholder imageschädigende Kampagnen initiieren.

Ein ernsthaft betriebenes Stakeholder-Management erfordert klare und nachvollziehbare Kriterien und Prozesse, aus denen hervorgeht, welche Themen aus der Sicht welcher Stakeholder relevant sind. Und es enthält klare Eskalationsstufen von der Unternehmensperipherie hin zur Konzernzentrale.

Das Stakeholder-Management ist zunächst eine interne Managementaufgabe und reicht von der internen Analyse bis hin zur Entwicklung praktischer Wege der Einbeziehung von Stakeholdern. Auf Basis eines systematischen Stakeholder-Managements kann eine an den Informationsbedürfnissen der Stakeholder ausgerichtete Nachhaltigkeitsberichterstattung gestaltet werden. Stakeholder-Beteiligungen sind denkbar beispielsweise

  • in Konsultationen im Vorfeld großer Investitionsvorhaben,
  • in Dialogforen zur gemeinsamen Priorisierung von Themen für die Berichterstattung im Rahmen von Nachhaltigkeitsberichten,
  • als Beteiligung des Unternehmens an Initiativen zur Ausgestaltung freiwilliger Selbstverpflichtungen etwa auf Branchenebene,
  • als strategische Partnerschaften mit Nichtregierungsorganisation in konkreten Projekten, etwa zum ökologischen Design oder zur Ausgestaltung von Codes of Conducts.

Ergebnisse der Stakeholder-Beteiligung können eine gute Grundlage bieten für die gezielte Darstellung von Themen im Rahmen von Nachhaltigkeitsberichten, die aus Stakeholder- wie aus Unternehmenssicht besonders hohe Relevanz besitzen.

Im Gespräch mit Dieter Horst, Experte für Corporate Responsibility und Senior Manager bei PwC:


Dieter Horst

Frage: Messen Deutschlands Unternehmen dem Dialog mit ihren Stakeholdern genügend Bedeutung bei?

Dieter Horst: Wir erleben in den vergangenen ein bis zwei Jahren zunehmend, dass Unternehmen zu Stakeholder-Foren einladen und auch in ihrer Berichterstattung deutlich ausführlicher auf die Stakeholder-Perspektive eingehen. Häufig finden sich in Nachhaltigkeitsberichten allerdings eher allgemeine Formulierungen wie "wir stehen in vielfältiger Weise mit unseren Stakeholdern in Kontakt...", wo es wichtig wäre, auf einen wirklichen Dialog mit den Anspruchsgruppen einzugehen.

Frage: Welche Vorteile sehen Sie durch ein systematisches Stakeholder-Management?

Horst: Ein funktionierendes Stakeholder-Management wirkt wie ein Radar: Unternehmen senden Signale für eine offene Kommunikation und positionieren sich. Im Gegenzug erfahren sie durch ihre externen Gesprächspartner von neuen Entwicklungen im Markt, von Trends und Tendenzen. Voraussetzung sind natürlich Kriterien wie die Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit der Stakeholder, aber auch die grundsätzliche Bereitschaft der Unternehmen, auf Stakeholder-Anliegen einzugehen. Deshalb rücken auch die beiden im Oktober 2008 veröffentlichten Standards AccountAbility 1000 Assurance Principles und AccountAbility 1000 Assurance Standard die "Inclusivity" als Leitprinzip ins Zentrum.

Frage: Übernehmen damit dann bald Stakeholder und Nachhaltigkeitsbeauftragte das Ruder in den Unternehmen?

Horst: Das mit Sicherheit nicht. Ich bin jedoch überzeugt, dass ein funktionierendes Stakeholder-Management durch seine Beiträge beispielsweise zur Risikovorsorge, zur Reputationssteigerung und zur Innovationskraft einen großen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Wichtig ist dabei, dass der Aufbau und die Umsetzung des Stakeholder-Managements durch einen neutralen Dritten begleitet werden, der eine Mittlerfunktion zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholder einnehmen und die Glaubwürdigkeit des Unternehmensengagements sicherstellen kann. Da wirkt es fast nebensächlich, dass die relevanten CR-Standards die Stakeholder-Beteiligung verlangen. Als Sahnehäubchen gibt die Prüfung des Stakeholder-Managements zum einen den Stakeholdern des Unternehmens eine externe Bestätigung über die Wesentlichkeit und Vollständigkeit der Themenauswahl sowie über die Richtigkeit der im Bericht enthaltenen Angaben, zum anderen stellt sie sicher, dass die über das Stakeholder-Management gewonnenen Informationen die für daran ansetzende Entscheidungen der Geschäftsführung notwendige Qualität haben.