Planungsprozesse oft zu starr und unflexibel

Deutschlands Unternehmen konnten auf die Finanz- und Wirtschaftskrise vielfach nicht schnell genug reagieren: "Die Planungsprozesse waren in vielen Unternehmen zu starr und zu unflexibel für schnelle Reaktionen", hat Ralph Brückner festgestellt. Brückner hat mit seinem Team für PwC in den vergangenen Monaten Controlling-, Planungs- und Risikomanagement-Systeme zahlreicher deutscher Unternehmen geprüft und plausibilisiert. Sein Fazit: "Die Konzentration auf Punktwerte in der Planung hat oftmals den Blick für wertschaffende Potenziale und drohende Gefahren verstellt."

"Zahlreiche Unternehmen stehen sich bei der Planung selbst im Weg", fasst Brückner die Schwächen der Systeme zusammen, die er und seine Kolleginnen und Kollegen zu begutachten hatten: Daten werden in verschiedenen Medien und Systemen erhoben und gepflegt. Durch Medienbrüche sind erstens Fehler und Inkonsistenzen fast vorprogrammiert, zweitens ist der Aufwand enorm für Pflege und Anpassung der Systeme, die häufig lediglich mit der Tabellenkalkulation Microsoft Excel arbeiten.

Auswirkungen veränderter Umweltbedingungen auf die Vermögens-, Ertrags- und insbesondere Finanzsituation werden wegen des häufig erheblichen Anpassungsaufwands oft verspätet, ungenau oder gar nicht festgestellt, kritisiert Brückner. Der eigentliche Zweck der Planung, als Steuerungs- und Überwachungsinstrument der Geschäftsführung zu dienen, wird dadurch weitgehend ausgehebelt.

Unternehmen brauchen einheitlichen und transparenten Planungs- und Vorschauprozess

"Nicht selten erfüllen Unternehmen schon die Grundvoraussetzungen für die Ordnungsmäßigkeit einer Planung nicht, wie sie beispielsweise im Rahmen von Fortführungsprognosen geprüft wird", berichtet Brückner. Schwer wiegt allerdings auch, dass Schwachstellen in den Planungssystemen Kraft und Zeit rauben, die sinnvoller wertschöpfend eingesetzt würden.

"Unabdingbar", sagt Brückner, "ist es, dass die Planung systematisch aufgesetzt ist, die wesentlichen Geschäftsfelder abdeckt und kurzfristige Anpassungen an veränderte Umweltbedingungen zulässt."

Zentral für Planungssysteme sind außerdem transparenter Aufbau, die Integration von (Teil-)Plänen sowie eine konsistente Datenhaltung. Um Auswirkungen möglicher Veränderungen abschätzen zu können, sollten Sensitivitätsanalysen die Planung unterstützen.

Abweichungen vom Plan bewusst wahrnehmen

Nicht vergessen dürften Unternehmenslenker allerdings, dass auch das umfassendste Planungs- und Vorschausystem nur Prognosen liefern kann, warnt PwC-Experte Brückner: Auf die prognostizierten Werte exakt zu vertrauen, sei trügerisch. Vielmehr sollten Unternehmer und Manager Bandbreiten, so genannte Ergebniskorridore, einkalkulieren.

Neben Planzahlen sollten Unternehmen auch mögliche Abweichungen nach unten und oben definieren und intern berichten. So können sie zusätzliche Potenziale identifizieren und mögliche Gefahren bereits im Vorfeld abwägen.

Der Ansatz der Planung in Ergebniskorridoren baut konsequent auf dem existierenden Planungsprozess auf. Im ersten Schritt sind so genannte Planungstreiber zu identifizieren, beispielsweise Absatzmengen und -preise und Material/Rohstoffaufwendungen. Im zweiten Schritt sind für diese Treiber Bandbreiten aufzunehmen und zwar nicht auf Ebene des Gesamtunternehmens, sondern auf Ebene der planenden Einheiten. Im Ergebnis werden für Kerngrößen aus Plan-Bilanz, Plan-GuV und Plan-Cashflow-Rechnung neben der traditionellen Darstellung auch Korridorinformationen angegeben; es wird eine Bandbreite der Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt. Dadurch werden Abweichungen nach oben oder unten schnell sichtbar - und verlieren, solange sie die definierten Korridore nicht verlassen, ihren Schrecken.

Planung und Risikomanagement können einander ergänzen

Planungssysteme, die alle wesentlichen Kennzahlen des Unternehmens erfassen und Ergebniskorridore prognostizieren, lassen sich sinnvoll und nutzbringend verzahnen mit Systemen zum Risikomanagement. Die Systeme helfen Unternehmen, Werttreiber und Wertverzehrer zu identifizieren. Das Risikomanagement in den operativen Planungsprozess zu integrieren, eröffnet der Geschäftsführung außerdem neue Perspektiven und hilft, die Potenziale im Unternehmen wertoptimierend einzusetzen. Risikomanagement in der strategischen Planung zu berücksichtigen, erlaubt es Unternehmen, wertmaximierende Projekte risikooptimal auszuwählen und zu verwirklichen.

Die Risiken eines bestehenden Risikomanagement-Systems sollten in Operative Risiken und sogenannte Elementarrisiken unterteilt werden. Während die operativen Risiken in einer mehr kurzfristigen Sichtweise in der operativen Planung berücksichtigt werden, können für eine mittelfristige Sichtweise die Elementarrisiken berücksichtigt werden und so den Einfluss der Gesamtrisikosituation auf die Unternehmensperformance aufzeigen.