Viel Luft nach oben beim Working-Capital-Management

05 Dezember, 2017

Die Working-Capital-Performance von Unternehmen der DACH-Region hat sich in den vergangenen zwei Jahren verschlechtert: Das Nettoumlaufvermögen stieg zwischen 2015 und 2016 um zwei Prozent – von 49 auf 50 Tage – an. Das belegt eine PwC-Studie, für die Daten von mehr als 400 Unternehmen in der DACH-Region analysiert wurden. Im Interview sprechen die PwC-Experten Simon Böhme und Stephan Dellermann über die Gründe für die Verschlechterung – und an welchen Stellschrauben Unternehmen drehen können, um ihre Cash-Potenziale besser zu erschließen.

Ihre Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen im Zeitraum von 2015 bis 2016 ein Liquiditätspotenzial von etwa 60 Mrd. Euro gebunden haben. Was sind die Gründe dafür?

Simon Böhme: Aufgrund der Situation am Kapitalmarkt – die Beschaffung von Liquidität ist immer noch vergleichsweise günstig – greifen Unternehmen vermehrt auf externe Geldquellen zurück. Die Innenfinanzierung rückt nicht unmittelbar in den Fokus. Diese Denkweise greift aber zu kurz. Denn was passiert, wenn der Zins steigt? Dann wird der Zugang zum Kapitalmarkt erschwert und Unternehmen mit schwachem Working-Capital-Management laufen unter Umständen in Liquiditätsengpässe.

Sie plädieren dafür, das Working Capital zu optimieren. Wieso ist das sinnvoll?

Stephan Dellermann: Das Management von Working Capital ist ein wichtiger Hebel im Wertschöpfungsprozess. Denn eine Verbesserung in diesem Bereich senkt die Kapitalbindung und erhöht die Liquidität. Es steht somit mehr Geld für strategische Investitionen und Investitionen in neue Projekte zur Verfügung. Gleichzeitig verbessert sich das Kreditrating und die Zinslast sinkt, während der Unternehmenswert steigt. Kurzum: Working-Capital-Management ist die günstigste und nachhaltigste Form der Unternehmensfinanzierung.

In welchen Bereichen erkennen Sie beim Working Capital Luft nach oben?

Böhme: Unsere Studie belegt, dass es in allen Bereichen des Working Capital noch Spielraum für Verbesserungen gibt. Zum einen können Unternehmen den Zeitraum zwischen Wareneingang und Entnahme minimieren, die Vorräte also soweit wie möglich reduzieren. Das gelingt, indem sie ihre Lagerbestände produktspezifisch gestalten und die Koordination zwischen Einkauf, Planung, Produktion und Auslieferung verbessern. Der zweite Hebel sind die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten. Das Ziel besteht darin, den Zeitraum zwischen Rechnungsdatum und Bezahlung zu maximieren, etwa durch längere Zahlungsbedingungen, den Einsatz von Finanzierungsinstrumenten oder die Einrichtung eines Zentraleinkaufs. Die dritte Option besteht darin, den Zeitraum zwischen Bestelldatum und Zahlungseingang zu minimieren – Forderungen also schneller einzutreiben. Dafür sollten Firmen unter anderem ihre Richtlinien überprüfen und den Prozess der Rechnungsstellung und Forderungsbeitreibung effizient gestalten.

Was sind die Stellschrauben, um das Working-Capital-Management zu optimieren?

Dellermann: Grundsätzlich können Unternehmen an vier Stellschrauben drehen: An erster Stelle steht ein Blick auf die Vertragsbedingungen. Hier ist es sinnvoll, ein Rahmenwerk und Richtlinien für Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten zu entwickeln. Der zweite Hebel ist die Prozessoptimierung: Um das Nettoumlaufvermögen ganzheitlich zu optimieren, müssen Unternehmen ihre Prozesse von Anfang bis Ende durchleuchten. Drittens lohnt es sich, Compliance und Controlling genauer unter die Lupe zu nehmen: Es ist sinnvoll, Kennzahlen zu entwickeln und zu messen sowie die Ursachen für Abweichungen zu identifizieren. Und last but not least gehören die Cash-Kultur und das Cash-Management auf den Prüfstand: Unternehmen sollten Verantwortliche entlang der kompletten Prozesskette definieren und das Top-Management als Sponsor für die Initiative gewinnen.

Inwiefern kann die Digitalisierung bei der Optimierung helfen?

Böhme: Führende Unternehmen nutzen die Digitalisierung und neue Technologien, um ihr Working Capital nachhaltig zu verbessern. Sie setzen beispielsweise auf systemische Lösungen zur Steuerung ihrer Lieferantenverbindlichkeiten. Neuartige Finanzierungsinstrumente wie Supply Chain Finance sind gut geeignet, um gemeinsam mit Handelspartnern Lösungen zu finden. Außerdem beobachten wir den Trend, dass Fintechs verstärkt mit Angeboten rund um das Working Capital auf den Markt drängen. Ein Beispiel sind Plattform-Anbieter für Dynamic Discounting oder Software-Lösungen.

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