Digitale Disruption: Gefahr oder Chance für Banken und Versicherer?

13 April, 2018

Wie Banken und Versicherer ihrer „digitalen Disruption“ entgehen können

Banken und Versicherungen bekommen den digitalen Wandel zu spüren. Einige der FinTechs und InsurTechs sind durchaus nachhaltig erfolgreich. Diese Start-ups zeichnen sich durch Innovationsstärke, Agilität und Experimentierfreude aus. Die angestammten Anbieter hingegen verfügen hauptsächlich über Kapital, Marke und Kunden. Letztere sollen nun durch bessere Kundenerlebnisse und geringere Kosten gewonnen werden.
Wie kann also eine Verteidigungsstrategie aussehen, und wie wird Bank oder Versicherung eigentlich „digital“? Reicht es, das Kunden-Frontend zu digitalisieren, aber Leistungsangebot und Organisation bleiben dieselben?

Unter dem Phänomen der Digitalisierung verstehen wir die Konvergenz verschiedener technologischer Innovationen, ermöglicht durch Konnektivität. Fotografie und Telefonie konvergierten im Smartphone, Erinnerungen wurden auf einmal nicht mehr zu Bildern entwickelt, sondern digital verteilt. Die „digitale Disruption“ beschreibt die Auswirkung digitaler Technologien und Geschäftsmodelle auf das derzeitige Leistungsangebot eines Unternehmens. Eine der Auswirkungen ist, dass neue innovative Geschäftsmodelle Unternehmen angreifen.
Dabei geht es zum Beispiel Start-up-Unternehmen wie FinTechs und InsurTechs nicht um Wertschöpfungsketten. Es geht ihnen um den Wert, den Wert einzelner Leistungen. Wenn sie ihn gefunden haben, zusammen mit einer Möglichkeit, ihn einfacher und günstiger anzubieten, bieten sie den Kunden einen überlegenen Wert ohne große Kapitalinvestitionen an. Um im Beispiel der Fotografie zu bleiben, ging es den Nutzern nie darum, Bilder zu besitzen, sondern um das Visualisieren, Teilen und Aufbewahren von Erinnerungen. Dieser Wert wurde von Apple identifiziert und mittels digitaler Technologie und neuem Geschäftsmodell gehoben. Die Nutzung der digitalen Fotografie zusammen mit der Konvergenz der Telefonie machten Unternehmen der Bildentwicklung wie Kodak sodann mit einem Mal weitgehend überflüssig. Kosten und Dauer für die Bildentwicklung oder Vervielfältigung fielen einfach weg. 

Was wäre, wenn es zu einer Konvergenz zwischen Interessenschwerpunkten von Kunden (Reisen, Arbeit, Freizeit) und Bank- oder Versicherungsgeschäften käme? Wenn es ein Angebot gäbe, das mit Hilfe von Big Data, Cloud Computing, Mobile Solutions, Social Media und dem Internet Of Things den Kunden durch den Alltag begleitet? Und dabei immer wieder finanzierungs- oder versicherungsrelevante Angebote aufzeigte? Wie viele Kunden würden dann im Anschluss an eine getroffene Entscheidung zum Beispiel für eine Immobile noch umständlich ihre Bank oder Versicherung kontaktieren?

1. Banken und Versicherungen im Strudel der Digitalisierung

Das Global Center for Digital Business Transformation hat die Studie „Digital Vortex – How Digital Disruption Is Redefining Industries“ herausgegeben. Darin vergleichen die Autoren den Trend der Digitalisierung mit einem Strudel. Ein Strudel übt eine Rotationskraft aus, die alles, das ihn umgibt in sein Zentrum zieht. Der Strudel hat drei für den Vergleich mit der Digitalisierung besonders relevante Eigenschaften:

  1. Wenn Objekte ins Zentrum des Strudels gezogen werden, steigt ihre Geschwindigkeit exponentiell.
  2. Der Zeitpunkt, wann ein Objekt ins Zentrum des Strudels gezogen wird, ist nicht vorhersehbar. Es erfolgt somit chaotisch.
  3. Objekte in einem Strudel können mit anderen Objekten zusammenstoßen und zerbrechen und sich in ihren Bestandteilen neu konfigurieren.

Ein digitaler Strudel ist also eine unvermeidbare Bewegung von Branchen in Richtung eines „digitalen Zentrums“, in welchen Geschäftsmodelle, Angebote und Wertschöpfungsketten maximal digitalisiert werden. Ganze Branchen können hierbei konvergieren.

In einer an Investitionen, Timing, Eintrittsbarrieren und Grad der Auswirkungen hinsichtlich ihrer digitalen Disruption gemessenen Rangfolge von Branchen befinden sich Banken und Versicherer laut Studie an vierter Stelle – und somit unmittelbar vor dem Eintritt in das Zentrum des Strudels. Sie nähern sich also in exponentiell zunehmender Geschwindigkeit ihrer digitalen Disruption.

2. Kombinatorische Angreifer

Wie erläutert, kennen wir heute viele Start-ups, die mit ihren digitalen Angeboten Banken und Versicherungen in bestimmten Domänen Kunden streitig machen. Andere versuchen, sich an die Schnittstelle zwischen Kunde und Bank oder Versicherung zu setzen. Die Werttreiber, die die Angreifer im Blick haben, sind hierbei stets

  • ein durch Kostensenkung erzielter Wert (Preistransparenz, Käuferaggregation, etc.),
  • ein auf das Kundenerlebnis ausgerichteter Wert (größere Auswahl, Personalisierung, Anydevice/Anytime etc.) oder
  • ein Plattformwert, ausgelöst durch Netzwerkeffekte (Marktplätze, P2P, Shareconomy etc.).

Im für die angestammten Institute bedrohlichsten Fall liegt sogar eine Kombination aus diesen Werttreibern vor. Etwa, wenn ein neuer Anbieter durch extrem niedrige Kosten, kombiniert mit einem besseren Kundenerlebnis und einer extrem schnellen Verbreitung durch eine neue Community überzeugt. Hier fällt der Blick zum Beispiel auf sogenannte „Peer-to-peer“-Kreditplattformen wie Smava. Kredite können hier bei „Peers“, also anderen Privatpersonen oder Unternehmen oder auch über eine Vergleichsplattform bei Banken beantragt werden. Mit Auxmoney ist auch ein anderer FinTech unter den Partnern. Der Prozess ist einfach, das Darlehen nicht zweckgebunden und falls erforderlich, stehen Smava Kreditberater telefonisch zur Seite. Der „Wert“, den Smava entdeckt hat, ist der Wunsch nach Liquidität, ohne dafür in eine Bankfiliale gehen zu müssen. Stattdessen erwartet den Kunden absolute Einfachheit von Antrag und Abwicklung des Kredits zur günstigsten Kondition sowie einen Plattformwert, der sich durch Angebotstransparenz und die Zugehörigkeit zu einer Community materialisiert. Und all das ermöglicht Smava, ohne dafür eine Banklizenz beantragen und eine aufwendige Bank betreiben zu müssen. Ein anderes Beispiel ist Zinspilot, bei dem man aus knapp 70 Tages- und Festgeldangeboten von Banken aus neun Ländern wählen kann – und das, ohne immer wieder ein neues Konto eröffnen zu müssen.

Diese sogenannte kombinatorische Disruption ist für Banken und Versicherer deshalb so gefährlich, weil ihre bestehenden Angebote damit mit einem Mal nicht mehr wettbewerbsfähig werden können, die Kunden die Leistungen nur noch von den neuen Anbietern fordern und die angestammten Marktmechanismen an geringen Margen kranken. Gleich einem Vampir hat ein Start-up-Unternehmen dann den Wert aus der bisherigen Wertschöpfung gesogen. Die Banken können so im Extremfall ihre Kundenbeziehung an FinTechs verlieren und werden auf die Rolle der Infrastruktur- und Risikomanagement Anbieter reduziert. Oder aber ein FinTech-Unternehmen überwindet die Markteintrittsbarriere im Bankgeschäft schlechthin und beantragt selbst eine Banklizenz. Damit greift es noch tiefer in die Wertschöpfung der Banken ein, so wie die Anbieter N26 („Dein Girokonto auf dem Smartphone“) oder Fidor („Banking mit Freunden“).

Wie können angestammte Anbieter sich dieser Gefahr erwehren? Welche Fähigkeiten müssen Banken und Versicherer haben?

„Zuletzt ist die Art der Umsetzung von Entscheidungen von großer Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen in der digitalen Welt. Die Frage ist vor allem, wie schnell das Unternehmen die Entscheidungen umgesetzt bekommt. “

Rainer Wilken, Leader Banking & Capital Markets Advisory Germany

3. „Hypersensibilität“, evidenzbasierte Entscheidungen und rasend schnelle Umsetzung

Bei der Beantwortung dieser Frage geht es in die innersten Strukturen von Banken und Versicherungen. Diese können von erfolgreichen Start-ups einiges lernen. Zunächst geht es um ihre Fähigkeit, auf Fakten basierte Entscheidungen zu treffen und diese schnell umzusetzen. Die Entscheidungsfindung wiederum setzt voraus, dass die Bank oder die Versicherung eine äußerst hohe Sensibilität für technologische Trends und ein geschärftes Bewusstsein für Entwicklungen in Sachen Geschäftsmodelle aufweisen. Auch makroökonomische Entwicklungen, Informationen von Kunden, Wettbewerbern, Mitarbeitern und Geschäftspartnern sowie Daten aus dem eigenen Geschäftsbetrieb sind unerlässliche Basis für evidenzbasierte Entscheidungen. Fragen Sie sich: Welche Informationen erheben Sie und welche nutzen Sie systematisch und aktuell?

Aber auch die Art der Entscheidungsfindung ist äußerst relevant für ihre digitalen Fähigkeiten. Entscheidungen müssen heute in einer digitalen Welt verteilt, integrativ, unvoreingenommen, koordiniert, faktenbasiert, umsetzbar und dabei auch noch schnell getroffen werden. Und – nicht zu vergessen – gute Entscheidungen haben antizipativen Charakter. Auf welche Weise treffen Sie heute Entscheidungen? Zuletzt ist die Art der Umsetzung von Entscheidungen von großer Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen in der digitalen Welt. Die Frage ist vor allem, wie schnell das Unternehmen die Entscheidungen umgesetzt bekommt. Banken und Versicherungen sind es vielleicht noch gewöhnt, wohldefinierte Schritte vorzubereiten, die quantifizierbare Ergebnisse in Aussicht stellen und abgestimmt sind mit Strategie und Umwelt. Aber im digitalen Zeitalter geht es darum, angesichts immer neuer aufkommenden Themen und Fragestellungen den Fokus auf die Aufgabe beizubehalten. Es geht darum, ihr dynamisch Ressourcen zuzuordnen und diese bei der Stange zu halten. Kontinuierlich zu lernen und sich neu einzustellen und vor allem – sehr schnell zu sein.

Die heutigen Strukturen großer Konzerne unterstützen diese Fähigkeiten nicht. Informationen werden zumeist über die eigenen, angestammten Märkte gesammelt und oft umständlich ausgewertet. Entscheidungen intensiv vorbereitet und in oft unübersichtlichen Gremienstrukturen beschlossen. Umsetzungsprojekte müssen mit anderen Initiativen abgestimmt werden und reihen sich ein in die Wartschlange vor dem Flaschenhals der IT-Entwicklungskapazitäten. Daher haben einige Banken und Versicherer damit begonnen, eigene „digitale Fabriken“ oder „Innovation Labs“ zu eröffnen. Hier sollen neue Geschäftsmodelle ersonnen, Entscheidungen schnell getroffen und mit neuen Produkte experimentiert und dann Produkte in kurzen Entwicklungszyklen entwickelt werden. Bleibt die Frage, auf welche Weise nicht nur neu entwickelte Produkte, sondern die agilen Arbeitsmethoden der Start-ups in die herkömmliche Bankorganisation überführt werden können. 

4. Digitale Transformation

Hypersensibilität, evidenzbasierte Entscheidungen und schnelle Umsetzung sind also die ersten und grundlegenden Stellschrauben für die digitale Transformation ihres Instituts. Diese bezeichnet den organisatorischen Wandel ihres Unternehmens durch den Einsatz digitaler Technologien und Geschäftsmodelle mit dem Ziel der Leistungsverbesserung. Auf Basis der oben beschriebenen Fähigkeiten geht es als nächstes darum, konkrete Strategien für den Umgang mit den digitalen Angreifern zu ersinnen.

Wenn ein neues, digitales Unternehmen fundamental das eigene Geschäft bedrohen sollte, gilt es natürlich zuerst, mit einer unmittelbaren Verteidigungsstrategie auf die disruptive Bedrohung zu reagieren. Dabei kann die sich angestammte Bank oder Versicherung auf ihren Heimvorteil besinnen und den Angreifer zunächst versuchen zu blockieren oder auszubremsen, um Zeit zu kaufen. Dies kann auf finanzielle, rechtliche Art geschehen oder aus Marketing-Gegenmaßnahmen bestehen. Gleichzeitig muss der bedrohte Anbieter eine signifikante organisatorische Neukonfiguration und Digitalisierung beginnen, um die eignen Margen zu verbessern. Viele Banken und Versicherungen arbeiten derzeit an ersten Piloten zum Einsatz von Chatbots oder sogenannter RPA, also Robotic Process Automation, aber auch dem Einsatz moderner, Cloud-basierter Softwaresysteme. Auch verbesserte Apps zur Kontoführung und für Überweisungen stellen die meisten der großen Institute ihren Kunden jetzt zur Verfügung.

Im nächsten Schritt muss es gelingen, mit einer eigenen Angriffsstrategie das eigene Kerngeschäft aufzubrechen und mithilfe technologischer Innovationen oder durch die Kreation neuer Märkte selber als „Disruptor“ aufzutreten. Weil sie insbesondere ihre eigene Kultur nicht um digitale und agile Aspekte in einem überschaubarem Zeitraum zu erweitern vermögen, setzen die meisten Banken und Versicherter neben separat den gegründeten „digital factories“ auf Kooperationen mit FinTechs. Ziel ist es, in kurzer Zeit mit innovativen Services an den Markt zu gehen und dabei aus der Kooperation für das eigene Geschäftsmodell zu lernen. Hierfür gibt es zahlreiche Beispiele wie DKB oder ING-Diba mit Clark (Online Versicherungsmanager), Commerzbank oder Sparda Banken mit Gini (der Alltagsassistent).

Die eigentliche Digitale Transformation des eigenen Geschäfts- und Betriebsmodells ist hingegen ein hochkomplexes und langwieriges Vorgaben. Hierbei gilt es nämlich grundlegende Veränderungserfordernisse in allen Teilen des Unternehmens zu identifizieren und umzusetzen. Beginnend bei einer digitalen Strategie (Welches sind meine zukünftigen Werttreiber? Über welche Kanäle werde ich an dem Markt gehen? Welche Leistungen sollte ich digital anbieten?) über die Frage nach digitalem Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern des Ökosystems bis zu den eigenen digitalen Wegbereitern wie Organisation, Prozessdigitalisierung, IT Fähigkeiten und kultureller Bereitschaft für die digitale Transformation. Es sind dabei stets mehrere Hebel, die hier zu betätigen sind, denn natürlich bedingen diese Faktoren einander. Diese Maßnahmen müssen einerseits auf einem digitalen Fahrplan abgebildet und kommuniziert werden. Andererseits bedarf die Kommunikation einer absolut überzeugenden Story über die Notwendigkeit der radikalen Veränderung. Von dieser eigentlichen digitalen Transformation sind die Player der Finanzdienstleistungsbranche noch weit entfernt. Aber sie nähern sich der Aufgabe von zwei Seiten: Einerseits mit Hilfe von Know-how-Transfer durch Kooperationen mit Technologie Start-ups und andererseits mit eigenen Innovationen in ihren „Digital Factories“ und „Innolabs“. Fahren sie in dieser Weise fort, werden sie ihrer eigenen digitalen Disruption hoffentlich erfolgreich entgehen können.

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Rainer Wilken

Leader Banking & Capital Markets Advisory, PwC Germany

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