Vom Callcenter zum Customer Experience Center

20 November, 2019

Matthias Riveiro und Dr. Heiko Schmidt, PwC-Experten für Customer Practices, beleuchten im Interview die Potenziale für Pharma-, Life Sciences- und MedTech-Unternehmen, die durch den Einsatz digitaler Technologien im Customer Service entstehen.

„Die digitale Affinität der Menschen wird stetig zunehmen, so dass sich dies auch in dem Verhalten von Kunden der Pharma-, Life Sciences- und MedTech-Unternehmen niederschlagen wird.“

Matthias Riveiro, Partner in PwC‘s Customer Practice

Welche Trends und Entwicklungen lassen sich derzeit im Customer Service für Pharma-, Life Sciences und MedTech-Unternehmen erkennen?

Matthias Riveiro: Zunächst entsteht durch die Verfügbarkeit vielfältiger digitaler Technologien eine Vielzahl neuer Kundeninteraktionsmöglichkeiten. Während ein Callcenter eine reine Anlaufstelle für alle Kundenanfragen darstellt, geht das sogenannte Customer Experience Center einen Schritt weiter und ermöglicht dem Kunden, über eine Vielzahl von Kanälen seine Belange geltend zu machen. Viele Anfragen, die über ein Callcenter stets telefonisch bearbeitet werden mussten, können in einem Customer Experience Center beispielsweise durch einen Self-Service-Desk oder andere digitale Touchpoints, teilweise mit Unterstützung von AI, von den Kunden 24/7 selbst abgewickelt werden. Dies spart Ressourcen, beschleunigt Prozesse und ermöglicht eine bessere Kundeneinbindung in das Unternehmen.

Inwieweit werden diese neuen Interaktionskanäle alte und bewährte Kommunikationskanäle verdrängen?

Dr. Heiko Schmidt: Es kommt natürlich auf den Bereich und den speziellen Kunden an. Insbesondere in der Pharma-, Life Sciences- und MedTech-Branche ist die Kundenstruktur sehr heterogen. Neben direkten Kunden, wie zum Beispiel Großhändlern, Krankenhäusern, Apotheken und Laboren, gibt es indirekte Kunden, beispielsweise Patienten, die ein Rx-Arzneimittel erhalten. Jede Kundengruppe hat unterschiedliche Bedürfnisse und muss demnach vom Customer Service differenziert behandelt werden. So wird die Kundenerfahrung in vielen Bereichen, wie etwa der Produktberatung, durch den menschlichen Faktor mitbestimmt, so dass dieser in der Regel nicht wegrationalisiert oder ausgelagert werden sollte. Allerdings ermöglichen die digitalen Kommunikationsportale auch eine stärkere Unternehmenspräsenz, wodurch vor allem nicht-pharmazeutische Kundenbelange, wie etwa Bestandsanfragen oder Lieferzeiten von Produkten, künftig digital abgewickelt beziehungsweise kommuniziert werden und die zwischenmenschliche Interaktion entfällt. Weiterhin lassen sich auch große Einsparpotenziale ausschöpfen, indem alte analoge Technologien wie Fax-Geräte durch E-Mails grundsätzlich ersetzt werden.

Wie sind Pharma-, Life Sciences- und MedTech-Unternehmen allgemein in ihrem Customer Service aufgestellt, verglichen mit Unternehmen aus anderen Industrien?

Schmidt: Traditionell ist es so, dass die Gesundheitsbranche den Technologietrends aus anderen Industrien stets ein wenig hinterherhinkt, und genauso verhält es sich auch im Customer Service: Zwar verfügen viele Unternehmen über eine digitale Customer-Service-Infrastruktur, jedoch ist diese häufig in ihrem Potenzial stark begrenzt, oder das Potenzial wird nicht ausgenutzt. Das liegt unter anderem auch daran, dass man lange der Auffassung war, das Produkt alleine sei für den Markterfolg entscheidend. Die neuesten empirischen Befunde belegen allerdings die hohe Relevanz des Customer Services am Beispiel der Pharmaindustrie:

Befragungen in der Berufsgruppe der Ärzte haben gezeigt, dass Ärztinnen und Ärzte im Falle mehrerer zur Auswahl stehender Arzneimittel ihre Verschreibungsentscheidung zu 40 Prozent an ihren bisherigen Gesamterfahrungen mit einem bestimmten Pharmaunternehmen festmachen.

Dazu kann neben der direkten Interaktion des Arztes mit dem Medical Service, der oft eng mit dem Customer Service vernetzt ist, auch die Erfahrung anderer Kundengruppen mit dem Customer Service zählen. Wird der Patient als indirekter Kunde beispielsweise durch eine produktspezifische App unterstützt, erhält er einen Mehrwert, der nicht nur auf den therapeutischen Charakter eines Arzneimittels beschränkt ist. Dies kann sich wiederum positiv auf den Gesamteindruck des Arztes als Verschreibender auswirken.

Auf welchen Ebenen des Customer Services werden sich die Digitalisierungsmaßnahmen besonders bemerkbar machen?

Schmidt: Grundsätzlich kann ein Customer Service zwei Kernfunktionen wahrnehmen: Er stellt zum einen eine allgemeine Auskunftsplattform dar (zum Beispiel zur Lieferfähigkeit), zum anderen auch eine Beratungsstelle für bestimmte Produkte, wobei hier gegebenenfalls regulatorische Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Wenn Kunden ein Produkt nachfragen, für das es Substitutionsmöglichkeiten bei verschiedenen Anbietern gibt, werden sie ihre Anbieterwahl auch am Customer Service festmachen. Je besser der Customer Service eines Unternehmens ist – beziehungsweise je effizienter der Zugang zu wichtigen Produktinformationen gestaltet ist –, umso wahrscheinlicher ist es, dass der Kunde sich auch für dieses Unternehmen entscheidet.

Welche Möglichkeiten bieten digitale Kundeninteraktionsplattformen als Teil eines Customer Experience Centers?

Riveiro: Zum einen werden Ressourcen effizienter eingesetzt. Prozessautomatisierung und die Ermittlung von Echtzeitdaten können jene Belange, für die der Kunde prinzipiell ohne fachspezifische Beratung auskommt, über das Customer Experience Center beziehungsweise ein Self-Service-Portal abwickeln. Nichtsdestotrotz bleibt der direkte persönliche Kundenkontakt von großer Bedeutung und darf nicht vollständig durch die digitale Infrastruktur verdrängt werden. Darüber hinaus ergeben sich noch viel größere Potenziale: Durch das stetige Monitoring des Kundenverhaltens lassen sich etwa Statistiken darüber erstellen, wann welcher Kunde welches Produkt in welcher Menge nachfragt, so dass dieses ihm dann proaktiv angeboten werden kann. Der Customer Service wird somit von einer reinen Anlaufstelle für Kundenanfragen zu einer aktiven Cross- und Upselling-Plattform.

„Die Digitalisierung von Customer-Service-Plattformen darf nicht aus reinem Selbstzweck vorangetrieben werden, sondern muss den Kunden einen Mehrwert gegenüber den alten Kommunikationskanälen bieten.“

Dr. Heiko Schmidt, Senior Manager bei PwC

Wie müssen die neuen digitalen Kundeninteraktionsplattformen gestaltet werden, damit die Kunden daraus einen tatsächlichen Mehrwert ziehen?

Schmidt: Die Digitalisierung von Customer-Service-Plattformen darf nicht aus reinem Selbstzweck vorangetrieben werden, sondern muss den Kunden einen Mehrwert gegenüber den alten Kommunikationskanälen bieten. Wichtig ist, dass der Kunde den digitalen Customer Service durchdringt und versteht, über welche Kanäle er an welche Informationen gelangen kann. Hierfür ist ein intuitives Design das A und O, wobei der Einarbeitungsaufwand des Kunden so gering wie möglich gehalten werden sollte. Hier bietet es sich an, an den richtigen Stellen Anreize zu setzen, damit der Kunde von sich aus dazu motiviert wird, auf die neue digitale Infrastruktur umzusteigen. Ebenfalls denkbar wäre eine persönliche Einweisung, zum Beispiel durch den Außendienst.

Besteht nicht die Gefahr, dass eine derartige Umstellung des Customer Services vor allem junge und digitalaffine Kunden anspricht und die weniger digitalaffinen Kunden im Stich lässt?

Riveiro: Tatsächlich gibt es verschiedene Kundentypen mit unterschiedlichen digitalen Affinitäten. Auch hier ist es wichtig, differenziert vorzugehen und die analogen Präfenzen mancher Kunden zu berücksichtigen. Jedes Unternehmen muss sich daher die Fragen stellen:

Wer sind meine wichtigsten Kunden? Worauf legen sie am meisten Wert? Wie kann ich ihnen mit meinem Customer Service einen echten Mehrwert bieten?

Langfristig ist jedoch davon auszugehen, dass die digitale Affinität der Menschen stetig zunimmt, so dass sich dies auch in dem Verhalten von Kunden der Pharma-, Life Sciences- und MedTech-Unternehmen niederschlagen wird.

Was sind Ihrer Ansicht nach die Top-3-Technologien, die für einen digitalen und leistungsfähigen Customer Service entscheidend sind?

Riveiro: Vor der Implementierung einer digitalen Infrastruktur im Customer Service sollte analysiert werden, auf welchen Kanälen und Plattformen welche Digitalisierungsmaßnahmen getroffen werden sollen. An dieser Stelle bietet sich ein Omni-Channel-Ansatz an, bei dem eine einheitliche Kundenerfahrung über alle Interaktionskanäle hinweg geschaffen wird.

  1. Um dies zu realisieren, nehmen Chatbots und Self-Service-Tools eine wichtige Funktion ein, da diese es dem Kunden erlauben, selbständig Anfragen und Belange abzuwickeln.
  2. Diese Technologien bauen dabei auf Data-Analytics-Tools auf, die registrieren, welche Kundenanfragen besonders häufig oder selten eingehen, und daraufhin Kunden segmentieren. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die Integration einer Cross- und Upselling-Plattform in den Customer Service.
  3. Weiterhin spielt Internet of Things (IoT) eine zentrale Rolle, um Logistik und Customer Service enger miteinander zu verknüpfen: Nur wenn die Lieferketten hinreichend miteinander vernetzt sind, können beispielsweise Nachfrageprognosen des Customer Services auch in Anpassungen der Lagerbestände übersetzt werden. Idealerweise kann sich der Lagerbestand jedes Produkts, unter Berücksichtigung der Lieferfähigkeit der Rohstoffe, der Nachfrage stets anpassen.

Wie sollten Pharma-, Life Sciences- und MedTech-Unternehmen vorgehen, um sich einen Eindruck über die Leistungsfähigkeit des eigenen Customer Service zu verschaffen?

Schmidt: Zunächst müssen zentrale KPIs definiert werden, die als ein valides Messinstrument für die verschiedenen Leistungsbereiche des Customer Service infrage kommen. Diese können sowohl quantitative Kennwerte (etwa First Contact Resolution Rate, First Response Time oder Net Promoter Score) als auch qualitative Indikatoren (wie die regelmäßige Durchführung von Kundenumfragen) erfassen. Anschließend müssen diese KPIs über einen bestimmten Zeitraum hinweg beobachtet und mit einem Industrie-Benchmark abgeglichen werden. Eine derartige Analyse ermöglicht es dem Unternehmen, die Leistungsfähigkeit des eigenen Customer Services zu bewerten und nach Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen kontinuierlich zu verbessern. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Maßnahmen in allen relevanten direkten und indirekten Bereichen des Customer Service Anwendung finden, so dass der Kunde den Customer Service idealerweise als ein geschlossenes Ökosystem wahrnimmt.

Wie kann PwC Pharma-, Life Sciences- und MedTech-Unternehmen bei der Optimierung und Neuausrichtung ihres Customer Service unterstützen?

Riveiro: Wir helfen unseren Kunden dabei, Schwachstellen und verborgene Potenziale ihres Customer Service aufzudecken und arbeiten eine gemeinsame Strategie heraus, um einen langfristig exzellenten Customer Service sicherzustellen. Konkret diagnostiziert PwC zunächst externe Pain-Points entlang der Customer Journey und schließt daraus auf zugrundeliegende interne Herausforderungen. Ziel ist es, die internen Schwachstellen zu optimieren, um eine exzellente Customer Experience bieten zu können. In Anlehnung an den holistischen Beratungsansatz von PwC legen wir dabei großen Wert auf eine sorgfältige Abstimmung aller Faktoren, die von unseren Maßnahmen betroffen werden.

Matthias Riveiro ist Partner in PwC‘s Customer Practice

Matthias Riveiro, Partner in PwC‘s Customer Practice, kann auf eine 20-jährige Beratungserfahrung im Bereich Customer Service Strategies, Contact Center Design und Customer Process Optimization zurückblicken. Seine umfassende Expertise nutzt er in diversen PwC-Projekten rund um die Verbesserung und Erweiterung des Customer Service von Unternehmen.

Dr. Heiko Schmidt ist Senior Manager bei PwC und leitet das Geschäft mit Pharma, Life Sciences und Medizinprodukten innerhalb der Customer Practice

Dr. Heiko Schmidt ist Senior Manager bei PwC und leitet das Geschäft mit Pharma, Life Sciences und MedTech innerhalb der Customer Practice. Basierend auf seiner umfassenden Branchenkenntnis und über zehn Jahren Beratungserfahrung unterstützt er Kunden in den Bereichen Strategie, Portfolio Management und Commercial Excellence.

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