Die Ursachen für gescheiterte Projekte liegen meist in der Planungsphase

28 August, 2013

Fast jedes Unternehmen, das bereits ein Großprojekt durchgeführt hat, weiß: Solche Projekte dauern fast immer länger und verursachen höhere Kosten als geplant. Martin Bork und Christian Elsholz, PwC-Experten für Capital Projects, sind überzeugt: „Je mehr Zeit Unternehmen in die Projektplanung investieren, desto höher ist die Chance, dass das Projekt nach Plan verläuft und erfolgreich – im Zeit- und Budgetplan – abgeschlossen wird.“ Im Interview erläutern die Experten, wie sich in Notlage geratene Großprojekte retten lassen.

Im Gespräch mit Martin Bork und Christian Elsholz, PwC-Experten für Capital Projects:

Beim Bau eines Hochhauses in Spanien haben die Projektverantwortlichen vergessen, Aufzüge einzuplanen. Der Super-GAU für ein Großprojekt. Wieso kommt es bei großen Bauprojekten häufig zu augenscheinlich so fatalen Fehlern?

Martin Bork: Meist liegt es nicht an einem isolierten Problem, dass ein Projekt ins Schlingern bringt. Oft ist es eine Kombination von verschiedenen Faktoren. Und die Schuld liegt selten bei einer Projektpartei. Viele Probleme resultieren aus den Schwächen in der Planungsphase: Ungenaue Aufwands- und Budgetschätzungen in der Akquisitions- und Angebotsphase, Zweideutigkeiten in den Verträgen, Fehleinschätzungen der Projektrisiken.

Können Sie ein Beispiel aus Ihrer Projekterfahrung nennen?

Christian Elsholz: Da gibt es leider viele: Beim Bau eines Kraftwerks wurde beispielsweise vergessen, eine Bodenstudie zu erstellen, um die Anforderungen an das Fundament abschätzen zu können. Ein fatales Versäumnis. Aber nicht nur in der Planungsphase passieren Fehler. Oft kommt es zu kostspieligen Verzögerungen, weil die Transparenz über den tatsächlichen Projektstatus fehlt. Über den kommerziellen Projektfortschritt wird immer noch zu häufig losgekoppelt vom technischen Fortschritt berichtet. Hinzu kommt: Die Komplexität der eingesetzten Technologien steigt. Und der Generalunternehmer muss zahlreiche Lieferanten und Subunternehmern koordinieren und deren Anteile in die bestehenden Systeme integrieren. Nicht zuletzt fehlt es bei vielen Projekten an qualifizierten Projektmanagern und Experten.

Welche Projekte sind denn besonders gefährdet?

Bork: Manche Projekte sind aus unserer Erfahrung tatsächlich anfälliger für Probleme als andere: Zum Beispiel wenn Firmen neue Geschäftsfelder oder Märkte betreten, steigen die Anforderungen an das transparente Management und die Steuerung von Projekten. So ist zum Beispiel im Anlagenbau der Einstieg in das „Turnkeygeschäft“ oder „EPC-Geschäft“ manchmal die Antwort des Managements auf sehr große Wachstumsziele. Wir erleben häufig, dass dieser Weg unterschätzt wird und das Management sich damit große Probleme einhandelt. Der Einstieg in neue Märkte wird auch häufig unterschätzt. Denn Sprachbarrieren, kulturelle Differenzen und unterschiedliche Rechtsstandards verschärfen bestehende Schwierigkeiten. In einigen Kulturen ist es zum Beispiel einfach unüblich, über Probleme zu berichten. Das erschwert die Kommunikation in Regionen wie den BRIC-Staaten, dem Mittleren Osten oder Afrika. Dabei ist es wichtig, dass Kommunikationswege klar definiert und nachhaltig implementiert sind und sie somit den Entscheidungsprozess effektiv unterstützen.

Wie merke ich als Projektleiter, dass mein Projekt aus dem Ruder zu laufen droht?

Elsholz: Periodische Projektreviews helfen den Entscheidern, Schieflagen im Projekt frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Reviews laufen dabei unter dem Stichwort „Critical Friend“. Es gibt eindeutige Anzeichen, dass ein Projekt auf dem falschen Weg ist: Wenn der Generalunternehmer zum Beispiel ständig das Budget erhöhen oder den Zeitplan aufschieben möchte, wenn sich der Projektumfang laufend verändert oder es bei Materiallieferungen zu Verzögerungen kommt. Manchmal ist es einfach nur ein Bauchgefühl. Wenn die Projektberichte zu positiv sind, sollte man auch genauer nachfragen. Denn genau das kann ironischerweise ein Frühwarnindikator für Probleme sein.

Wie lassen sich problematische Projekte wieder auf Kurs bringen?

Bork: Wenn ein Projekt in Notlage geraten ist, müssen die handelnden Personen vier Bereiche adressieren. Erstens: Transparenz schaffen. Die Schlüsselpersonen zusammenbringen, um den Status, die Probleme und mögliche Lösungen zu diskutieren. Nur so lässt sich feststellen, wo Termine und Kosten überschritten wurden und wo nachgebessert werden muss. Oft hilft es auch, Unterstützung von außen zu holen: Als neutrale Instanz können Berater Streitigkeiten schlichten und einen frischen und unverbrauchten Blick einbringen. Zweitens ist es wichtig, das Vertrauen bei den Beteiligten - Kunden, Geldgebern, Lieferanten, Behörden und schließlich auch der internen Belegschaft - wieder herzustellen. Drittens sollte der Projektverantwortliche sichtbare organisatorische Veränderungen durchführen: Die Aufbauorganisation anpassen, Schlüsselpersonen austauschen, Kommunikationswege verbessern und Know-how aufbauen. Und viertens ist es wichtig, die Schlüsselprozesse im Projektmanagement und -controlling anzupassen und das Risiko- und Chancenmanagement zu verbessern.

Wie wichtig sind die Mitarbeiter und eine gute Kommunikation?

Elsholz: Um das Vertrauen des Projektteams zurückzugewinnen, muss der Projektverantwortliche Führungsstärke zeigen und motivieren. Das gelingt beispielsweise, indem er das Projektteam mit erfahrenen Arbeitskräften stärkt. Liegt der Kern des Problems in einer gestörten Kommunikation, sollten Unternehmen ihre Steuerungsstrukturen verbessern. Beispielsweise indem sie ein Steuerungskomitee einführen, das im direkten Austausch mit den Projektmanagern steht. So lässt sich vermeiden, dass Informationen gefiltert oder falsch übermittelt werden.

Und wenn es schon zu spät ist und der Gang vors Gericht droht?

Elsholz: Auch wenn alle Beteiligten hoffen, dass es nicht zu Rechtsstreitigkeiten kommt: Manchmal geht es doch vor ein (Schieds-)Gericht. Und für diesen Fall sollten alle Parteien die Projektentscheidungen und -entwicklungen genau dokumentieren können – und zwar in einer Weise, die die Rechtsposition unterstützt. Deshalb ist es wichtig, schon in den Verträgen die Grundlage zur Schlichtung für mögliche Streitigkeiten zu legen, wie dies beispielsweise bei FIDIC-Verträgen vorgesehen ist.

Wie können Unternehmen am besten aus den Fehlern lernen?

Bork: Sobald ein Projekt zu Ende ist, sollten sich die wichtigsten Projektteilnehmer zusammensetzen und genau analysieren: Was lief gut? Was muss beim nächsten Mal besser laufen? Alle Beteiligten dürfen Verbesserungsvorschläge einbringen. Der Projektreview ist ganz wichtig und sollte zu konkreten Schlüssen führen: Beispielsweise bestimmte Zulieferer und Vertragspartner in Zukunft zu meiden, neue Arbeitskräfte mit Schlüsselqualifikationen einzustellen oder die Überwachungsprozesse auszubauen. Ich empfehle Unternehmen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf Basis von Projekt-Management-Reifegraden einzuführen. Denn das nächste Großprojekt kommt bestimmt.

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Director PwC Capital Projects & Infrastructure
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