Richtig vorbereitet ins Ausland

16 September, 2010

Wenn wir ins Ausland reisen, bereiten wir uns darauf vor. Nur bloß keine Fahrt ins Ungewisse! Welches Land wollen wir bereisen? Welches Hotel? Was weiß ich über mein neues Reiseziel und woher bekomme ich weitere Informationen? Die richtige Vorbereitung ist auch für den unternehmerischen Gang ins Ausland das A und O: Nur hier stehen Länderanalysen und Standortwahl, Geschäftsmodell und Infrastrukturplanung sowie Organisations-, Prozessdesign und vieles mehr im Vordergrund. Was Sie brauchen, damit Ihr Engagement nicht im Ungewissen endet, lesen Sie hier.

Die richtige Vorgehensweise entscheidet darüber, wie erfolgreich der Markteintritt verläuft und wie gut die Auslandsgesellschaft performt. Ein strukturierter und umfassender Projektansatz zur Verlagerung der Unternehmensfunktionen hilft Unternehmen dabei:

  • ihre Ziele und Erwartungen zum Markteintritt klar zu formulieren,
  • ausreichend Kompetenzen, Kapazitäten und Ressourcen bereitzustellen,
  • Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu begrenzen und
  • kostspielige Fehler sowie Reibungs- und Ressourcenverluste zu vermeiden.

Einen solchen Ansatz bietet die PwC-Methodik für Investitionen im Ausland: Auf Basis der Strategie werden alle wichtigen Fragen zur Vorbereitung und Durchführung des Markteintritts im Vorfeld des Projekts mit den Interessengruppen diskutiert und aufgenommen. Anschließend werden sukzessive die erforderlichen Entscheidungen getroffen: von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung. Die Methodik setzt im Stammland an, schlägt dann die Brücke ins Ausland und entwickelt dort die erforderlichen Strukturen weiter.

Die Qual der Wahl: Der richtige Standort

Das Ausland bietet zahlreiche Alternativen für Investitions- und Standortmöglichkeiten. „Unternehmen sollten einen Kriterienkatalog erstellen, anhand dessen sie den passenden Standort ermitteln“, empfiehlt PwC-Experte Martin Bork. „Dieser sollte auf der übergeordneten Internationalisierungsstrategie, den zukünftigen Aufgaben, dem Entwicklungsplan und dem Ressourcenbedarf basieren.“

Die Standortentscheidung spiegelt so die optimale Kombination verschiedener Standorteigenschaften wider, die dem Unternehmen wichtig sind. Dazu zählen insbesondere die vorhandene Infrastruktur, Produktionsbedingungen und Inputfaktoren wie Energie, Arbeitskräfte und die Rohstoffversorgung, Fördermaßnahmen und steuerlich-rechtliche Aspekte.

Je nach Region können die Rahmenbedingungen und Standorteigenschaften erheblich schwanken. Bestimmte Kriterien müssen deshalb sorgfältig analysiert und mit anderen Standorten verglichen werden.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit der Muttergesellschaft?

Auf Basis der Internationalisierungsstrategie und der zukünftigen Rolle der Auslandsgesellschaft kann nun die Business Governance festgelegt werden. Während die Internationalisierungsstrategie die Rollen und Verantwortlichkeiten noch grob auf strategischer Ebene bestimmt, so definiert die Business Governance die Interaktion mit der Muttergesellschaft und die Integration in den weltweiten Unternehmensverbund detailliert bis auf Funktionsebene.

Dazu kann unter Umständen auch eine Strategie der kleinen Schritte zählen, bei der zunächst nur kleine Außenposten gegründet werden, um sich mit dem Auslandsmarkt vertraut zu machen. So werden im ersten Schritt nur Informationen gesammelt und finanzielle Investitionen und Risiken minimal gehalten.

Gerade bei komplexen Projekten mit interkultureller, grenzüberschreitender Zusammenarbeit ist die so geschaffene Transparenz erforderlich, um den Aufbau und den anschließenden Betrieb zu steuern. „Aus vielen Projekten weiß ich: Eine frühzeitige Definition der Business Governance und die daraus resultierende Transparenz sind wesentliche Erfolgsfaktoren beim Aufbau der Auslandsgesellschaft“, so Martin Bork.

Standardisierte Prozesse helfen beim Aufbau der neuen Organisation

Nachdem die Strategie gesetzt, der Standort gefunden und die Business Governance festgelegt worden ist, kann ein Unternehmen mit der Entwicklung der Organisation beginnen. Dazu gehören das Design der verschiedenen Unternehmensfunktionen, der Kern- und Nebenprozesse, der Aufbau von Systemen und die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten.

Die Erfahrung zeigt: Bei vielen Initiativen wird eine strukturierte, zielgerichtete Organisationsentwicklung vernachlässigt. Häufig werden die verantwortlichen Entscheidungsträger vor Ort mit der Aufgabe und unzureichenden Ressourcen und Kapazitäten allein gelassen. Eine solche Entwicklung führt zu Schnittstellen-, Abstimmungs- und Kulturproblemen und verursacht Reibungs- und Leistungsverluste. Je nach Kapazitäten, Kompetenzen und Ressourcenausstattung hängt der Erfolg des Projekts dann größtenteils von wenigen Entscheidungsträgern, deren Fähigkeiten und Netzwerken ab.

„Damit sich die Auslandsgesellschaft nicht zu einer autonomen Insellösung entwickelt, empfehlen wir, standardisierte Basisgeschäftsprozesse zu nutzen - zum Beispiel für Einkaufs- oder Vertriebsgesellschaften. Diese sogenannte Company-in-a-Box-Methodik hat sich bewährt, denn sie gibt ein gutes Grobgerüst vor“, so Bork. Anschließend werden diese Basisprozesse mit den Prozessen und Systemen der Muttergesellschaft abgestimmt und den lokalen Anforderungen angepasst. Der wesentliche Vorteil eines solchen Vorgehens: Aufbau und Hochfahren der Leistungsfähigkeit der neuen Auslandsgesellschaft erfolgen deutlich schneller, als wenn die Organisation sich selbst überlassen und unkontrolliert wachsen würde.

Steuern, Recht und Zoll immer im Blick behalten

„Auch wenn die zukünftige strategische und operative Aufgabe der Auslandsgesellschaft im Vordergrund steht, sollten Unternehmen steuerliche und rechtliche Aspekte keinesfalls vernachlässigen“, sagt PwC-Steuer-Experte Dr. Jan Becker. Falsche steuerliche Entscheidungen führen beispielsweise später zu wesentlichen Einschränkungen im Geschäftsbetrieb oder erheblichen finanziellen Verlusten. Steuerliche und rechtliche Aspekte zu beachten sowie die Einhaltung vorgegebener internationaler und nationaler oder lokaler Anforderungen, ist daher in allen Projekt-Phasen wichtig.

Das beginnt auf der strategischen Ebene bei der Entwicklung der internationalen Steuerstrategie des Investors, der Auswahl des Standorts, der steueroptimalen Rechtsform und der zu übertragenden betrieblichen Funktionen und Risiken. Auch auf operativer Ebene sollten Experten für Steuerrecht einbezogen werden, etwa bei der Entwicklung und Umsetzung betrieblicher Prozesse oder der Mitarbeiterentsendung in das Zielland.

„Die Verantwortlichen sollten unbedingt darauf achten, die notwendige Rechtssicherheit für die Auslandsgesellschaft zu schaffen und langfristig die richtigen steuerlichen Entscheidungen zu treffen. Sie müssen die Organisation rechtlich und steuerlich abstimmen sowie den lokalen Rahmenbedingungen und internationalen Anforderungen anpassen“, so Becker.

Herangehensweise

Gang ins Ausland

Wie können Unternehmen auf internationalen Märkten Fuß fassen? Indem sie Auslandsgesellschaften gründen. Diesen Weg gehen viele deutsche Unternehmen. Denn internationale Märkte locken als attraktive Absatzmärkte, die ein enormes Reservoir an Rohstoffen und Arbeitskräften bieten. In vielen Märkten im Ausland haben sich zudem die rechtlichen Rahmenbedingungen verbessert. Eines zeige die Erfahrung allerdings, so PwC-Experte Martin Bork: „Viele Unternehmen unterschätzen die Risiken, die mit der Gründung einer Auslandsgesellschaft verbunden sind.“ Hier lesen Sie mehr.

Strategie

Den Gang ins Ausland haben schon viele gewagt. Und viele mit Erfolg. Diese Erfahrung können Sie nutzen. Denn sicher haben auch Sie schon darüber nachgedacht, wie die internationalen Märkte Ihre Gewinne beflügeln könnten? Worauf es ankommt, wenn aus Ihrer Idee ein Gang ins Ausland werden soll, lesen Sie hier.

Richtig vorbereitet

Wenn wir ins Ausland reisen, bereiten wir uns darauf vor. Nur bloß keine Fahrt ins Ungewisse! Welches Land wollen wir bereisen? Welches Hotel? Was weiß ich über mein neues Reiseziel und woher bekomme ich weitere Informationen? Die richtige Vorbereitung ist auch für den unternehmerischen Gang ins Ausland das A und O: Nur hier stehen Länderanalysen und Standortwahl, Geschäftsmodell und Infrastrukturplanung sowie Organisations-, Prozess- und Systemdesign und vieles mehr im Vordergrund. Was Sie brauchen, damit Ihr Engagement nicht im Ungewissen endet, lesen Sie hier.

Markteintritt

„Herzlich Willkommen“ zu sein, ist wohl die wichtigste Voraussetzung für einen guten Start im Ausland. Darauf sollte alles ausgerichtet sein: Betriebsstätten sind aufgebaut, Mitarbeiter informiert und geschult und ein gutes Netzwerk ist auch im Ausland einer der wichtigen Bausteine für den Erfolg. Um gleich zum Start Missverständnisse zu vermeiden, muss jede Vertragsklausel sitzen. Wir wissen, was zu tun ist, damit Sie im Ausland Herzlich Willkommen sind. Was, das lesen Sie hier.

Wachstum

Erfolg ist die Formel für mehr Wachstum. Dass dies auch für das Engagement im Ausland zutrifft, haben Sie bereits unter Beweis gestellt. Jetzt können Sie sich darum kümmern, die Vertragsstrukturen auf den Prüfstand zu stellen, Prozesse zu überdenken oder das Engagement weiter auszubauen. Wenn Sie sich kontinuierlich verbessern wollen und die Pläne für die nächsten Aktivitäten schon auf Ihrem Schreibtisch liegen, helfen wir Ihnen gerne, diese zu realisieren. Hier lesen Sie mehr.

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Jan Pasemann

Jan Pasemann

Senior Manager

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