Neue Zukunftsbilder für Familienunternehmen sind gefragt

16 Mai, 2018

Von Peter May. Auch Familienunternehmen können sich dem Wandel vom Industriekapitalismus zum Digitalkapitalismus nicht entziehen. Sie müssen sich schnell und teilweise radikal an neue Gegebenheiten anpassen.

Doch wie können Familienunternehmen diese Herausforderungen bewältigen, ohne ihre Identität und ihre Werte infrage zu stellen?

Vom Industriekapitalismus zum Digitalkapitalismus

Deutschland ist stolz auf seine Familienunternehmen. Kein Wunder, denn wir verdanken ihnen zu einem wesentlichen Teil unseren Wohlstand und unsere gesellschaftliche Stabilität. Immer noch sind Familienunternehmen hierzulande die weit überwiegende Unternehmensform. Und ihre Verwurzelung in der Mitte der Gesellschaft prägte lange Zeit auch das Unternehmensbild in unserem Land.

Ihre Stärke haben Familienunternehmen bisher aus einer Mischung aus wirtschaftlicher Rationalität, sozialer Verantwortung und regionaler Verwurzelung bezogen, die richtig für das Zeitalter des Industriekapitalismus war. Über Jahrzehnte hinweg war das Verfolgen einer auf Langfristigkeit ausgerichteten Strategie und das Pflegen einer Investitionsperspektive, die sich an der nächsten Generation und nicht am nächsten Quartal orientiert, ein Erfolgsrezept.

Die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln verändern sich beim Übergang vom Industriekapitalismus zum Digitalkapitalismus, den wir aktuell erleben, aber so rasant, dass dieses Modell des Familienunternehmens bedroht ist. Zeitgleich verändert die Digitalisierung Produktions- und Absatzprozesse aller Unternehmensformen, ziehen Globalisierung und Urbanisierung Fachkräfte aus den ländlichen Regionen, in denen viele Familienunternehmen produzieren, in die Städte und neue Formen des Zusammenlebens lösen das traditionelle Familienbild ab.

Eine entscheidende Frage wird sein, ob es den Familienunternehmen gelingt, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzustellen ohne ihr Wesen, ihre Werte als Familienunternehmen aufzugeben.

Die alten Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen scheinen vor diesem Hintergrund ihre Wirkung verloren zu haben – wenn das Vertrauen darauf nicht sogar zum Untergang des Familienkapitalismus führt. Die entscheidenden Fragen werden also sein, ob es den Familienunternehmen gelingt, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzustellen und ob sie den Aufbruch in die neue Welt umfassend und schnell genug vollziehen können, ohne ihr Wesen, ihre Werte als Familienunternehmen aufzugeben.

Das Tempo in dem sich der Wandel vollzieht, kristallisiert sich für mich in der Veränderung eines seit zwei Jahrhunderten gültigen Grundsatzes. Hieß es früher: „Ein Unternehmen, drei Generationen“, lautet die Anforderung heute eher: „Eine Generation, drei Geschäftsmodelle“.

Ein Blick in den heutigen Unternehmensalltag stimmt mich allerdings zuversichtlich, dass die anstehenden Aufgaben gemeistert werden können. Immer mehr Familienunternehmen betätigen sich mit ihren Family Offices selbst als Investoren. Sie haben erkannt, dass eine der größten Herausforderungen des digitalen Umbruchs für größere Unternehmerfamilien darin besteht, die Balance zwischen Unternehmertum und Family Office herzustellen. Wer nur auf das Unternehmen schaut – insbesondere wenn das eigene Geschäftsmodell auf dem Prüfstand steht und angegriffen wird – muss eben dafür Sorge tragen, das Vermögen der Familie so abzusichern, dass neben dem unternehmerischen Vermögen auch ein anderes Vermögen aufgebaut wird, vom dem die Familie leben kann, wenn es im Zuge des digitalen Wandels mal schief geht.

Die Alten müssen von den Jungen lernen

Auf dem Feld der Technologie bergen Automatisierung, Künstliche Intelligenz und Robotics gleichzeitig Chancen und Risiken. In Familienunternehmen bewirken diese neuen Herausforderungen, was vielleicht einmalig in der Geschichte ist: Allzu lange war in Stein gemeißelt, dass die Jungen von den Alten zu lernen haben und warten müssen, bis sie in den Augen des Familienoberhaupts so weit sind, Verantwortung zu übernehmen.

In Zeiten des digitalen Systembruchs funktioniert dieses Modell nicht mehr. Vielmehr sind es heute die „Alten“, die verstehen müssen, dass sie sich ändern müssen. Denn: Wie „digital“ funktioniert, weiß ein analog ausgebildeter Unternehmer in der Regel nicht. Der Patriarch muss mehr denn je bereit sein, Macht abzugeben und gleichzeitig neue Zukunftsbilder zu entwickeln. Eine absolut kluge und richtige Entscheidung ist es daher, die neue Generation, die digital groß geworden ist, sehr viel früher in die Verantwortung einzubinden. Vorausschauende Familienunternehmer wie zum Beispiel der Heizungsbauer Martin Viessmann tun das bereits mit Erfolg.

Sich neue Trends zunutze machen, statt die Veränderung zu beklagen, ist auch beim Thema Fachkräftegewinnung das Erfolgsrezept: Dem Run in die Städte begegnen Familienunternehmen wie der Healthcare-Anbieter und Kunststoffverarbeiter Ottobock, indem sie dort zusätzliche Arbeitsstätten schaffen. Oder sie holen, wie etwa der Badmöbelhersteller Fackelmann, die Produktion aus Asien zurück in die Heimat, was dort die Abwanderung zumindest bremst.

An die Stelle der Bluts- ist die Wahlverwandtschaft getreten. Das schafft mehr Komplexität, aber auch mehr Freiheit.

Unternehmerfamilien werden auch lernen müssen, mit der Komplexität durch die Individualisierung der westlichen Gesellschaft und das Entstehen zahlreicher neuer Formen des Zusammenlebens, umzugehen, wenn das Modell Familienunternehmen Bestand haben soll. Patchworkfamilien, leibliche Kinder und Kinder angeheirateter Partner, ehelich und nichtehelich, aus einem oder aus verschiedenen Lebensabschnitten, Ehen und nichteheliche Lebensgemeinschaften, hetero- oder homosexuelle Partnerschaften, auf Dauer oder auf Zeit - die neue Lebenswirklichkeit der Familie ist bunt. An die Stelle der Bluts- ist die Wahlverwandtschaft getreten. Jede Inhaberfamilie muss heute entscheiden, was Familie ist und wer dazugehört. Das schafft mehr Komplexität, aber auch mehr Freiheit.

Die Kraft dieser (Wahl-)Familie sollten Familienunternehmen nutzen, um Veränderungen zu gestalten, statt auf Traditionen zu beharren und um neue Technologien mutig zu nutzen, statt Innovationen zu fürchten. Denn: Ohne eine prägende Inhaberfamilie sind Familienunternehmen auch im digitalen Zeitalter nicht denkbar.

Dieser Artikel ist Teil der Initiative „Next 20 Years“. Eine Übersicht aller Inhalte finden Sie hier.

Über den Autor

Prof. Dr. Peter May ist einer der führenden Experten für Familienunternehmen und ein Pionier der strategischen Beratung ihrer Inhaber. Der Jurist und Betriebswirt ist Gründer der INTES und Strategic Advisor bei PwC. Als Inhaber der PETER MAY Family Business Consulting berät und begleitet er namhafte Unternehmerfamilien. May war Inhaber des Wild Group Chair of Family Business am IMD in Lausanne und lehrt als Honorarprofessor an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Er hat zahlreiche wichtige Initiativen für Familienunternehmen ins Leben gerufen (u. a. „Governance Kodex für Familienunternehmen“, Auszeichnung „Familienunternehmer des Jahres“).

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