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Eigenständige Unternehmenseinheiten machen Carve-outs erfolgreicher

18 Dezember, 2020

„Unlocking value through carve-outs“: dritter und letzter Teil der exklusiven PwC Deals-Studie erschienen / Entscheider überprüfen betriebliche Verflechtungen nicht konsequent genug / Zu lange oder kurze Transitional Service Agreements mindern Verkaufspreis / Höhere Verkaufserlöse mit eigenständigen Unternehmenseinheiten

Düsseldorf, 18. Dezember 2020

In einem zunehmend unsichereren und komplexeren Marktumfeld werden strategische Unternehmensausgliederungen („Carve-outs“) immer wichtiger. Wie können Unternehmensentscheider Carve-outs möglichst erfolgreich gestalten? Diese Frage beantwortet der jetzt erschienene dritte und letzte Teil „Unlocking value through carve-outs“ der exklusiven PwC Deals-Studie, die die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) in Kooperation mit dem Marktforschungsunternehmen Kantar und der Technischen Universität Darmstadt erstellt hat. An der Studie haben sich mehr als 150 Vorstände und Führungskräfte von Unternehmen der DACH-Region aus verschiedenen Branchen beteiligt. Ihr Jahresumsatz überstieg jeweils 300 Millionen Euro.

Entscheider kennen betriebliche Verflechtungen nicht gut genug

Ein wichtiges Ergebnis der Studie lautet: Mitentscheidend für den Erfolg eines Carve-outs ist die Komplexität der betrieblichen Verflechtungen, die zwischen der zum Verkauf stehenden Unternehmenseinheit und den nicht verkauften Einheiten bestehen. Zu solchen Verflechtungen gehören beispielsweise zentralisierte Back-Office-Services oder integrierte Wertschöpfungsketten.

Die betrieblichen Verflechtungen strukturiert und regelmäßig zu bewerten steigert den erzielbaren Preis, die Geschwindigkeit und die Transaktionskosten eines Carve-outs – und damit dessen Erfolg insgesamt. Allerdings unternehmen solch eine strukturierte Bewertung nur 24 Prozent der befragten Entscheider in vollem Umfang. 42 Prozent von ihnen gaben an, dies teilweise zu tun, und bei mehr als jedem fünftem Unternehmen (22 Prozent) fehlt solch ein strukturierter Bewertungsprozess.

„Nur wer die operativen Verflechtungen im Detail kennt, kann ihre Komplexität reduzieren und damit Carve-outs erfolgreicher gestalten.“

Dr. Joachim Englert, Mitglied der Geschäftsführung und Leiter Advisory bei PwC Deutschland

Zu lange oder zu kurze Transitional Service Agreements beeinflussen den Verkaufspreis negativ

Transitional Service Agreements (TSA), etwa für das Personalwesen, die IT oder die Buchhaltung, sorgen für einen möglichst reibungslosen Wechsel im Zuge des Carve-outs. 31,1 Prozent der Entscheider nannten eine TSA-Dauer von sechs bis zwölf Monaten, 20 Prozent von drei bis sechs Monaten und 23,3 Prozent gaben keine bestimmte Dauer an. Insgesamt 44 Prozent der Befragten wählten eine TSA-Dauer, die nicht optimal für den Kaufpreis war. Konkret: Eine TSA-Dauer zwischen sechs und zwölf beziehungsweise von mehr als 18 Monaten reduzierten den erzielbaren Verkaufspreis – nicht aber Geschwindigkeit und Kosten des Carve-out-Prozesses.

„Käufer sind bereit, mehr zu bezahlen, wenn ausreichend viele TSAs und eine Übergangszeit von zwölf bis 18 Monaten den nahtlosen Geschäftsbetrieb gewährleisten.“

Jens Weber, Partner im Bereich Delivering Deal Value bei PwC Deutschland

Allerdings seien dadurch Verkäufer nach dem Carve-out noch mehr als ein Jahr lang stark in die Transaktion eingebunden. Dies könne andere strategische Initiativen verzögern, führt PwC-Experte Jens Weber weiter aus.

Eigenständige operative Strukturen steigern den Carve-out-Erfolg

Mit eigenständigen operativen Strukturen („Standalone-Funktionen“) ist die ausgegliederte Einheit schneller unabhängig vom verkaufenden Unternehmen. Das Studienergebnis dazu: Nahezu die Hälfte (46 Prozent) der Befragten implementierte bei ihren Carve-outs solche Standalone-Funktionen vor „Day 1“, also vor dem Zeitpunkt der Übergabe. Als Hauptgründe dafür nannte je ein knappes Drittel von ihnen (32 Prozent) den Kaufpreis und die Geschwindigkeit, etwas mehr als jeder Fünfte (22 Prozent) nannte die Transaktionskosten.

Durchschnittlich richteten die Befragten etwa fünf eigenständige Unternehmensfunktionen vor „Day 1“ ein. Am häufigsten waren dies mit 75,6 Prozent Marketing und Sales, das Supply Chain Management sowie Finanzen und Controlling mit je 48,8 Prozent und der Einkauf mit 46,3 Prozent. Human Resources und IT nannten jeweils 43,9 Prozent der Entscheider. Und: Lediglich sieben Prozent von ihnen gliederten vor der Übergabe alle Funktionen vollständig aus.

„Große Konzerne verfügen häufig über teure, komplexe IT-Infrastrukturen. Wer diese Komplexität nicht auf die ausgegliederte Einheit überträgt, steigert deren Verkaufswert und die Geschwindigkeit des Carve-outs. Das gilt besonders für Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz und mehr als 5.000 Mitarbeitern.“

Sebastian Horstbrink, Senior Manager im Bereich Delivering Deal Value bei PwC Deutschland

„Unlocking value through carve-outs“ ist der letzte Part der dreiteiligen exklusiven PwC Deals-Studie. Der erste Teil mit dem Titel „Optimism on uncertain grounds“ erschien im Oktober 2020 und untersucht, wie Entscheidungsträger ihr Geschäftsumfeld und die Zukunftsaussichten wahrnehmen und wie dies ihren Strategieprozess beeinflusst. Im November 2020 erschien mit „Mastering uncertainty and volatility“ der zweite Teil der Studie. Darin standen die Auswirkungen des gegenwärtigen Marktumfeldes auf das Portfolio-Management sowie das Management komplexer Unternehmensstrukturen im Mittelpunkt.

Über PwC:

PwC betrachtet es als seine Aufgabe, gesellschaftliches Vertrauen aufzubauen und wichtige Probleme zu lösen. Mehr als 284.000 Mitarbeiter in 155 Ländern tragen hierzu mit hochwertigen, branchenspezifischen Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Unternehmensberatung bei.

Die Bezeichnung PwC bezieht sich auf das PwC-Netzwerk und/oder eine oder mehrere der rechtlich selbstständigen Netzwerkgesellschaften. Weitere Details unter www.pwc.com/structure.

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Lara Pfeffer

PwC Communications, PwC Germany

Tel.: +49 151 64063155

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