„Das sind 200 Milliarden Euro, die der Autoindustrie fehlen“

09 Juni, 2017

Trotz leichter Verbesserungen in den vergangenen Jahren hat die Working-Capital-Performance der Automobilindustrie immer noch Verbesserungspotential. Warum das so ist und was Hersteller sowie Zulieferer tun können, um die Cash-Ausstattung zu optimieren, erklären Rob Kortman, PwC-Partner für den Bereich Working Capital in Deutschland und der Working Capital-Experte Stephan Dellermann.

Die globale Automobilindustrie könnte in diesem Jahr erstmals die Schallmauer von 100 Millionen verkauften Fahrzeugen durchbrechen. Zugleich ist Liquidität so billig wie nie zuvor. Vor diesem Hintergrund mal ein bisschen provokant gefragt: Ist das Working Capital momentan nicht eine zu vernachlässigende Größe?  

Rob Kortman: Auf den ersten Blick könnte man das vielleicht meinen. Wer genauer hinsieht, erkennt allerdings, dass eine solide Cash-Position so wichtig ist wie eh und je. Denn die Automobilkonzerne und ihre Zulieferer agieren in einem Markt, der zugleich reif, kompetitiv und extrem volatil ist. Die Liquidität zu vernachlässigen, kann in solch einem Umfeld sehr teuer werden.

Für die Studie „Cash for Growth“ hat PwC die Working-Capital-Situation von mehr als 600 Unternehmen aus der weltweiten Automobilindustrie analysiert. Was sind die Ergebnisse?

Kortman: Unter dem Strich hat die Branche ihre Working-Capital-Performance verbessert. So liegt die Kapitalbindungsdauer mittlerweile nur noch bei durchschnittlich 33 Tagen – vor fünf Jahren waren es noch drei Tage mehr. Allerdings gibt es innerhalb der Branche weiterhin erhebliche Unterschiede. So haben sich die sogenannten OEMs, also die eigentlichen Automobilkonzerne, in den letzten Jahren um mehr als 15 Prozent verbessert. Die besten Hersteller haben sogar negatives Working Capital – sie haben ihre Autos also schon verkauft, bevor sie ihre eigenen Rechnungen bezahlen. Dagegen haben die Zulieferer ihre Performance in den zurückliegenden fünf Jahren lediglich um mehr als fünf Prozent auf 51 Tage verbessert.

Wie sind die Unterschiede zu erklären?

Stephan Dellermann: Die starke Differenz ist in erster Linie eine Folge unterschiedlicher Geschäftsmodelle; der beste Automobilhersteller wird immer eine geringere Kapitalbindungsdauer haben als der beste Zulieferer. Daneben stellen wir fest, dass bei vielen OEMs die Sensibilität für das Thema zunimmt und diese bspw. im Bestands- und Forderungsmanagement Verbesserungen vorangetrieben haben. Solche prozessualen Fortschritte sucht man bei vielen Zulieferern vergeblich. 

Mit welchen Folgen?

Dellermann: Trotz der in den vergangenen Jahren erzielten Verbesserungen sind in der globalen Automobilindustrie noch immer liquide Mittel in einer Größenordnung von 200 Milliarden Euro gebunden – davon wohlgemerkt allein 120 Milliarden Euro bei den Zulieferern, wenn man den Vergleich zu den Besten der Branche zieht. Dieses Geld fehlt für teils dringend notwendige Investitionen. Denn man darf ja nicht vergessen: Die Branche erlebt momentan eine tiefgreifente Transformation, die Geschäftsmodelle verändern sich rasant. Entsprechend groß ist der Kapitalbedarf.

Was können Unternehmen tun, um ihre Working-Capital-Performance nachhaltig zu verbessern?

Kortman: Letzten Endes braucht jeder Kunde eine passgenaue Lösung. Dennoch lassen sich einige allgemeine Aussagen treffen: In der Regel starten wir mit einer Detailanalyse der verschiedenen Working Capital Bereiche, um zu sehen, in welchen Bereichen die größten Effizienzgewinne zu erzielen sind. Dann entwickeln wir einen detaillierten Aktionsplan, den wir schließlich gemeinsam mit dem Kunden umsetzen. Dabei versuchen wir zum einen rasche Ergebnisse zu erzielen, wollen zum anderen aber auch sicherstellen, dass unsere Maßnahmen langfristig wirken.

An welchen Stellschrauben drehen Sie konkret?

Dellermann: Im Einkauf lässt sich die Cash-Position durch harmonisierte und stringente Vertragsbedingungen in der Regel deutlich verbessern. In vielen Unternehmen mangelt es auch an den effizienten Abläufen. Denn die Working-Capital-Performance ist ein sogenannter End-to-End-Prozess, das heißt: je besser meine Backofficeprozesse sind, desto leichter lassen sich Verbesserungen erzielen. Vor allem aber ist es wichtig, im Unternehmen eine Art „Cash-Kultur“ zu implementieren, damit eben nicht der Eindruck aufkommt, es handele sich um eine zu vernachlässigende Größe. Wenn dieses Ziel erreicht ist, fällt es den Mitarbeitern auch leichter, mögliche Zielkonflikte – etwa zwischen Liquidität, Kosten und Service – im Sinne des Unternehmens zu lösen.

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Rob Kortman

Partner, Working Capital Management & Solutions Leader, PwC Germany

Tel.: +49 69 9585-6775

Stephan Dellermann

Senior Manager, Working Capital Management & Solutions, PwC Germany

Tel.: +49 69 9585-3559

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