Die Post-Krisen-Ära erfordert ein Umdenken in Personalfragen

16 September, 2010

Entlassungen und Managergehälter. Zwei brisante Personalthemen haben in der Wirtschaftskrise die öffentliche Diskussion bestimmt. Aber nicht nur die Öffentlichkeit stellt Fragen. Auch auf der Agenda der Unternehmenslenker sind Personalthemen nach oben auf die Tagesordnung gerückt. Entlassungen haben Löcher gerissen. Diese mit talentierten Köpfen neu zu besetzen, ist notwendig - und kostet Zeit und Geld. Verbesserungswürdig sind die Vergütungsmodelle für Führungskräfte und letztlich die komplette Personalstrategie. Die Einsicht, dass Handlungsbedarf besteht, ist da. Die Frage lautet: Wie?

Im Zuge der weltweiten Wirtschaftskrise haben Unternehmen rund um den Globus kräftig auf die Kostenbremse getreten und als eine Maßnahme vielfach Personal abgebaut. Das zeigt der 13th Annual Global CEO Survey, für den PwC im vierten Quartal des Jahres 2009 etwa 1.200 CEOs weltweit um ihre Einschätzungen gebeten hat. 90 Prozent der befragten westeuropäischen Unternehmen haben im Jahr 2009 ein Kostensenkungsprogramm eingeführt. 57 Prozent haben in diesem Zeitraum Personal abgebaut, 25 Prozent erwarten weitere Entlassungen im Jahr 2010. Besonders von Personalabbau betroffen sind Unternehmen der Automobilindustrie und der industriellen Fertigung sowie der Medien- und Unterhaltungssektor.

Der Personalabbau in der Krise hat Lücken gerissen. Sie adäquat zu füllen, kostet Zeit und Geld.

Es gibt allerdings deutliche Signale, dass das Schlimmste vorbei ist: 40 Prozent der befragten Firmen wollen ihren Headcount im Jahr 2010 wieder erhöhen und Mitarbeiter einstellen. Die langfristigen Folgen der Entlassungswellen aus der Vergangenheit könnten Unternehmen aber noch länger spüren: "Die Personalreduktion während der Krise wird sich noch einige Zeit auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auswirken und ihre wirtschaftliche Erholung verlangsamen", vermutet Till R. Lohmann, Experte für Personalthemen bei PwC. "Firmen müssen nun investieren, um die entstandenen Lücken wieder zu füllen. Denn Rekrutierungsmaßnahmen und Neueinstellungen sind aufwendig. Dazu sind die besten Köpfe nach wie vor umkämpft", so Lohmann weiter.

Sorge um die Verfügbarkeit von Schlüsselkompetenzen

Die Verfügbarkeit von Kernkompetenzen führt die Liste der größten Probleme, mit denen sich Unternehmenslenker konfrontiert sehen, zwar nicht mehr an. Bei der CEO-Befragung aus dem Jahr 2006 stand die Sorge um Personal und Kompetenzen noch auf Platz eins der Bedrohungen, mit denen CEOs zu kämpfen hatten. In der aktuellen Umfrage geben aber noch immer über die Hälfte der Unternehmenslenker weltweit zu, dass sie große oder zumindest gewisse Bedenken haben, ob ihr Unternehmen über die erforderlichen Kernkompetenzen verfügt.

Personalthemen auf der Agenda der Unternehmenschefs:

  • Anpassung der HR-Strategie
  • Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter
  • Strategien zum Talentmanagement
  • Verfügbarkeit von Kernkompetenzen
  • Modelle zur Managervergütung
  • Weiterentwicklung von Führungskräften

Noch zu oft sind CEOs der Meinung, dass ihre Mitarbeiter nicht über die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die nötig sind, um unter den veränderten Rahmenbedingungen der Post-Krisen-Ära erfolgreich agieren zu können. Dazu gehören Eigenschaften wie Risikobewusstsein, Anpassungsfähigkeit an Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse oder die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. Logische Konsequenz aus dieser Erkenntnis: 76 Prozent der Unternehmen wollen stärker in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren.

Öffentliche Diskussion um Managervergütung lässt die meisten CEOs kalt

Ein weiteres Personalthema ist im Verlauf der Krise verstärkt in den Fokus der Öffentlichkeit geraten: Die Vergütung von Managern. "Erstaunlich ist dabei", sagt Lohmann "dass die CEOs weltweit den öffentlichen Aufschrei zwar wahrnehmen, aber daraus bislang kaum Konsequenzen für ihre Vergütungspraktiken ziehen wollen." Nur 28 Prozent der für den CEO Survey befragten westeuropäischen Unternehmen, die einen Rückgang des öffentlichen Vertrauens wahrnehmen, wollen ihre Modelle zur Managervergütung anpassen. Einzig Finanzdienstleister und kapitalmarktorientierte Unternehmen verspüren den Druck, bei der Vergütungspraxis etwas zu verändern.

In einem Punkt sind sich Unternehmen über Branchen und Länder hinweg einig: Im Bereich der Vergütung ihrer Führungskräfte wünschen sie sich weniger Regulierung. Sie wollen die Gestaltungsfreiheit in dieser Frage nicht aus der Hand geben. "Sowohl die öffentliche Diskussion um Managergehälter als auch die Reaktion der CEOs darauf unterstreichen, dass die bestehenden Vergütungsmodelle grundlegend angepasst werden müssen", analysiert Till R. Lohmann. Schritte in die richtige Richtung kann er an verschiedenen Stellen ausmachen: "Viele Unternehmenschefs sind bestrebt, die persönliche Verantwortung und das risikobewusste Verhalten ihrer Manager stärker in die Vergütung einzubeziehen."

Personalstrategien aus der Zeit vor der Krise haben ausgedient

Die Beispiele des Personalabbaus und der Managervergütung zeigen, dass die HR-Strategien vieler Unternehmen in der Krise versagt haben. Zu dieser Einsicht kommen auch die für den CEO Survey befragten Unternehmenschefs: Über 70 Prozent der CEOs aus Westeuropa wollen ihre Strategie zum Talentmanagement anpassen. Fast 80 Prozent wollen sich künftig stärker darauf konzentrieren, ihre Mitarbeiter besser durch Veränderungsprozesse zu begleiten. Über 60 Prozent wollen die Investitionen in die Entwicklung ihrer Führungskräfte und Talente erhöhen.

Diese Ergebnisse unterstreichen, dass bestehende Konzepte und Programme zum Personalmanagement das Geschäft der Unternehmen nicht richtig unterstützen. "Defizite in der HR-Strategie vieler Unternehmen sind durch die Krise mehr als offensichtlich geworden. Um einen Beitrag zu nachhaltigem Wachstum zu leisten, müssen Firmen ihre Personalkonzepte deutlich verändern", ist Lohmann überzeugt.

Im Gespräch mit Till R. Lohmann, HR-Experte bei PwC:

Frage: Haben sich Unternehmen, die in der Krise Personal abgebaut haben, damit einen Gefallen getan?

Till R. Lohmann: Der Druck, Kosten zu reduzieren, war für viele Firmen enorm. Insofern waren neben Kurzarbeit in Deutschland auch Kündigungen für einige der letzte Ausweg. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Entlassungen nicht ohne Konsequenzen bleiben: Zum Teil sind Lücken entstanden, die es nun wieder zu füllen gilt. Talentierte Mitarbeiter sind auch nach der Krise Mangelware. Auch im Hinblick auf den demografischen Wandel werden es Unternehmen schwer haben, sich von der Krise zu erholen und wieder im Wettbewerb bestehen zu können.

Frage: Wie werden sich die Modelle zur Managervergütung verändern müssen, um das Vertrauen der Öffentlichkeit wieder aufzubauen?

Lohmann: Die bestehenden Vergütungsmodelle haben Defizite. Das hat die Krise zweifelsfrei gezeigt. Sie werden insbesondere in der Öffentlichkeit als ungerecht empfunden. Und sie honorieren Eigenschaften, die das Auftreten der Krise begünstigt haben. Wie beispielsweise eine extreme Risikobereitschaft. Hier muss ein Umdenken stattfinden. Erste Lösungsansätze lassen sich bereits beobachten: Risikobewusstes Verhalten und persönliche Verantwortung der Führungskräfte werden stärker einbezogen. Offen ist nach wie vor, in welcher Form der Staat die Leitplanken der Vergütung mit gestalten wird.

Frage: Was bedeuten die Veränderungen im Zuge der Krise für die übergeordnete HR-Strategie?

Lohmann: Wir sehen, dass die Personalstrategien in vielen Fällen unangemessen waren. Sie waren wenig geeignet, das Business und die Unternehmensstrategie zu unterstützen. Die Einsicht, dass neue Modelle und Strategien erforderlich sind, ist bei vielen Unternehmenschefs da. Sie widmen dem Thema sehr viel Aufmerksamkeit und sind bereit, in Personalkonzepte zu investieren. Deshalb bin ich überzeugt, dass wir in diesem Jahrzehnt sehr drastische Veränderungen erleben werden, wie Unternehmen mit der Ressource Personal umgehen.

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Till R. Lohmann

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