Mehr Transparenz über Kosten und Nutzen von Projekten

16 September, 2010

Firmen müssen entscheiden, welche Projekte sie im Sinne ihrer Unternehmensstrategie umsetzen wollen. Weil ihre finanziellen Mittel begrenzt sind, können sie meist nicht alle Projekte realisieren. Topmanager brauchen daher eine belastbare Entscheidungsgrundlage, welche Investitionen wirklich notwendig sind und dem Unternehmen echten Mehrwert bringen. Projekt-Portfolio-Management (PPM) schafft diese Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensleitung. Eine PwC-Studie zeigt, wie weit Unternehmen bei der Umsetzung von PPM sind und welche Faktoren zum Erfolg führen.

Gerade unter den momentanen konjunkturellen Bedingungen steigt der Kostendruck für Unternehmen. „Die Konzerne stehen vor der Aufgabe, mit weniger Mitteln mehr zu erreichen“, sagt Marcus Messerschmidt, Partner bei PwC. Unternehmen schauen seit zwei, drei Jahren genauer hin, für welche Projekte Geld ausgegeben wird. Sie versuchen, die Prozesse zu verschlanken, überflüssige Projekte zu streichen, beispielsweise im Bereich IT. Dabei hilft ihnen Projekt-Portfolio-Management, dessen Ziel es ist, die richtigen Projekte auszuwählen. „Den Hauptnutzen sehen wir in der Transparenz, die das Projekt-Portfolio-Management schafft“, sagt Marcus Messerschmidt. Die Unternehmensleitung bekommt dadurch objektive Informationen über Kosten und Nutzen der Initiativen.

Zielsetzungen von Projekt-Portfolio-Management:

  • Transparenz: Einen Überblick über die unternehmensweite Projektlandschaft schaffen.
  • Alignment: Die enge Abstimmung zwischen IT und den Fachbereichen forcieren.
  • Strategie: Die Projektauswahl an der Gesamtstrategie des Unternehmens ausrichten.
  • Benefits Management: Den Nutzen der Projekte messen und steuern.

Das Budget wird zentral verwaltet

Der entscheidende Unterschied zur bisherigen Praxis in den meisten Unternehmen: Im Rahmen von Projekt-Portfolio-Management werden Projektbudgets entsprechend ihrer Priorität zentral vergeben. Für Unternehmen, in denen bislang in den einzelnen Abteilungen über die Durchführung von Projekten entschieden worden ist, stellt das einen erheblichen kulturellen Wandel dar.

Die Bewertung und Priorisierung der Projekte

Um zu entscheiden, welche der zur Auswahl stehenden Projekte am wichtigsten sind, müssen sie zunächst bewertet werden. Dabei kommt es darauf an, dass alle relevanten Kriterien wie Budget, Abhängigkeiten oder Risiko berücksichtigt werden. Die Bewertung muss objektiv und vor allem nachvollziehbar sein. Das trifft besonders auf alle Kriterien zu, die nicht unmittelbar quantifiziert werden können. Die Vergleichbarkeit von Projekten wird vereinfacht, wenn für ihre Bewertung standardisierte Business Cases erstellt werden.

Die laufende Steuerung des Portfolios

Ist ein Projekt-Portfolio verabschiedet, besteht die Schwierigkeit darin, die Informationen zu erheben, die für die Steuerung des Portfolios notwendig sind. Nur wenn die Unternehmensleitung weiß, wie viel vom Budget bereits verbraucht worden ist, welche Abweichungen von der strategischen Planung aufgetreten sind und welcher Nutzen bereits erzielt wurde, kann sie Maßnahmen ergreifen, um die Ziele des Portfolios zu erreichen. Doch in der Praxis sind oft die Verantwortlichkeiten nicht ausreichend geklärt und es besteht kein Zugang zu den Daten.

Auch bleibt häufig offen, ob die Ziele eines Projektes erreicht wurden und welcher Beitrag dabei auf das Projekt-Portfolio zurückzuführen ist. Grund ist, dass sich niemand für die Kontrolle des Nutzens zuständig fühlt. Daher sollte das Unternehmen bereits im Business Case festhalten, welchen Nutzen (quantifizierbar und nicht-quantifizierbar) es erwartet und wer diesen Nutzen wann und wie misst.

Studie gibt Überblick zum Status quo des PPM in Unternehmen

Für eine Studie hat PwC Unternehmen nach dem Stand des Projekt-Portfolio-Managements in der IT befragt. Dabei stellte sich heraus, dass Firmen mit PPM in der Regel vier Ziele verfolgen, die sich erst nach und nach verwirklichen lassen. Am Anfang steht die Transparenz über die Projektlandschaft, gefolgt von einer engeren Abstimmung zwischen IT und den Fachbereichen (Alignment). Während alle befragten Unternehmen die erste Stufe abgeschlossen haben, hatten erst 40 Prozent das Ziel Alignment bereits erreicht. Die dritte Stufe - eine strikte Ausrichtung der Projekte an der Gesamtstrategie - ist bei mehr als einem Drittel der befragten Unternehmen verwirklicht. Das höchste Ziel - eine konsequente Messung und Steuerung der Projekte auf Basis des Nutzens - haben lediglich zehn Prozent der Studienteilnehmer bereits umgesetzt.

Am Ende stehen optimierte Investitions- und Budgetierungsprozesse

Die Studienergebnisse unterstreichen, dass ein ganzheitliches Projekt-Portfolio-Management, das an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens angepasst ist, Transparenz über Entscheidungsalternativen schafft. Es zeigt dem Management auf, welchen Handlungsspielraum es hat, und informiert über Abweichungen von der strategischen Planung. Außerdem gibt es Auskunft über den Verlauf von Investitionen und den Nutzen, der aus dem Projekt entsteht. Projekt-Portfolio-Management ermöglicht es Unternehmen also, Kosten zu senken und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Zudem optimiert es die Investitions- und Budgetierungsprozesse.

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Marcus Messerschmidt

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