Unternehmen tun sich schwer mit Anpassungen ihrer Prozesse

02 März, 2011

„Wir sind immer wieder überrascht, wie uneinheitlich Unternehmen ihre täglichen Geschäftsabläufe gestalten“, sagt Thomas Müller, der für PwC Unternehmen zu Fragen der Prozessverbesserung berät: In vielen Fällen wird lokal versucht einzelne Probleme im Prozess zu verbessern, erklärt Müller. „Aber eine konsistente Strategie und ein durchgängiges, systematisches Management von Geschäftsprozessen, das fehlt in den meisten Unternehmen.“ Wie die Lösung zum Problem aussehen kann, erklärt Thomas Müller im Interview.

Laufen die Prozesse in Deutschlands Unternehmen rund?

Thomas Müller: Für den Großteil der täglichen Arbeiten sind die Abläufe in den Unternehmen sehr gut eingespielt. Ändert sich jedoch das Umfeld, beispielsweise durch gesetzliche Änderungen oder zusätzliche Kundenanforderungen, werden die Probleme in den Unternehmen sichtbar. Denn nur die Wenigsten sind darauf vorbereitet, eingespielte Abläufe kurzfristig an neue Rahmenbedingungen anpassen zu müssen. Das zeigt auch unsere Studie "Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement", die PwC gemeinsam mit der Universität Würzburg durchgeführt hat.

Wie häufig kommen Unternehmen Ihrer Erfahrung nach in die Verlegenheit, Prozesse anpassen zu müssen?

Müller: Da könnte ich alles antworten - von "ständig" bis "eigentlich niemals". Denn die Verantwortlichen fragen sich vor jedem Eingriff in eingespielte Abläufe, ob der Aufwand in einem sinnvollen Verhältnis zum Nutzen steht. Und je schwerer einem Unternehmen Veränderungen in den Geschäftsabläufen fallen, desto größer muss der Druck von außen sein, bevor der Versuch einer Verbesserung unternommen wird. Oder umgekehrt: Je besser das Geschäftsprozessmanagement, desto flexibler das Unternehmen. Und desto größer die Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren - und durch Verbesserungen in den Abläufen effizienter zu werden.

Geschäftsprozessmanagement, das Verwalten von Prozessen, klingt aber erst einmal nach einem großen Wasserkopf, der zusätzlich zur „normalen“ Geschäftstätigkeit aufgebaut werden muss…

Müller: Das Gegenteil ist richtig. Wertvolle Ressourcen werden vergeudet, wenn in jedem Bereich, in jeder Abteilung oder auch in jeder Landesgesellschaft einzeln über die Gestaltung der Abläufe nachgedacht wird. Deshalb empfehlen wir unseren Mandanten eine zentrale Stelle für das Geschäftsprozessmanagement auf der Ebene der Unternehmensleitung zu schaffen, idealerweise ist dies ein "Chief Process Officer".

Welche Vorteile hat es, einen „Chief Process Officer“ an zentraler Stelle im Unternehmen anzusiedeln?

Müller: So wie beispielsweise eine Kommunikationsabteilung als Stabstelle des Vorstands die Kommunikationsstrategie für das gesamte Unternehmen erarbeitet und ausführt, so kann eine zentrale Prozess-Abteilung die Prozessstrategie und auch Prozesse für das gesamte Unternehmen entwickeln. Durch die zentrale Betrachtung aller Prozesse können beispielsweise unternehmensweit einheitliche Prozesse geschaffen werden, die dann auch durch ein einheitliches ERP System unterstützt werden. Das spart Kosten. Zudem kann eine solch zentrale Stelle die Prozesse auch kontinuierlich weiterentwickeln.

Wie unterstützen Sie Ihre Kunden im Bereich Geschäftsprozessmanagement?

Müller: Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagement können wir unsere Kunden ganzheitlich unterstützen. Das fängt an mit einer Standortbestimmung und reicht über die Analyse der Geschäftsprozesse und Benchmarking der Prozessleistung, das Design und die Implementierung neuer oder geänderter Prozesse sowie die Prozessleistungsmessung mittels Prozessleistungsindikatoren bis hin zur Überleitung des Geschäftsprozessmanagement in einen kontinuierlichen Verbesserungszyklus.

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Christian Ofner

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