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Interview: Über digitale Einhörner und Upskilling als strategische Aufgabe

07 April, 2022

Ein Interview mit Marcus Nickel und Sebastian Holtze. Baden-Württemberg steht laut einer Studie des Kultusministeriums mit einer Weiterbildungsquote von 15,3 Prozent auf Platz 1 in Deutschland (Stand 2018, Quelle: Kultusministerium Baden-Württemberg: Weiter mit Bildung, 2021). Was erst einmal positiv klingt, zeigt auf den zweiten Blick, wie unterschätzt und vernachlässigt der Bereich Aus- und Weiterbildung in #TheLänd noch ist: Die digitale Transformation verändert die Skillsets und Kompetenzen in der gesamten Arbeitswelt grundlegend. Unternehmen klagen über den Fachkräftemangel, nicht nur im Bereich digitaler Kompetenzen. Aber nur jede:r siebte Arbeitnehmer:in absolviert eine Weiterbildungsmaßnahme.

PwC bietet gemeinsam mit der Digital Business University of Applied Sciences im Rahmen des PopUp-Campus Baden-Württemberg digitales Upskilling in einer regionalen Initiative an. Dabei vernetzen sich Familienunternehmen und Mittelstand langfristig, um Kompetenzen zu bündeln und gemeinsam Expert:innen im Bereich Digitalisierung auszubilden. Als Mitinitiator hat PwC in Stuttgart dabei einen Einblick in den konkreten Upskilling-Bedarf und die -Anforderungen der hiesigen Firmen. Standortleiter Marcus Nickel und Sebastian Holtze, Geschäftsführer der DBU und Director People & Organisation bei PwC, sprechen über Upskilling als strategische Herausforderung und Chance.

Wo stehen die Unternehmen in Baden-Württemberg mit Blick auf digitales Upskilling und Weiterbildung?

Marcus Nickel: Das lässt sich pauschal gar nicht so einfach sagen. Man muss die Zahlen der Statistik im Detail anschauen und richtig interpretieren: In der Weiterbildungsquote von 15,3 Prozent verbirgt sich, wie ungleich die Situation in den Unternehmen ist. Es gibt einige Firmen, vor allem aus der IT- und Software-Branche, die bereits stark in der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter:innen aktiv sind, manche bereits seit Jahren. 

Für andere Branchen, besonders in der für Baden-Württemberg wichtigen metallverarbeitenden Industrie, bedeutet digitale Weiterbildung einen Paradigmenwechsel und deshalb eine Riesen-Herausforderung. Das gilt für kleine wie große Unternehmen gleichermaßen. 

Ich weiß aus Gesprächen, dass viele Unternehmen im Land sich sehr wohl bewusst sind, dass sie im Bereich Weiterbildung aktiv werden müssen – auch im Rahmen einer digitalen Strategie, weil sie ein wichtiger Faktor einer erfolgreichen digitalen Transformation und Zukunftssicherheit ist. Die Sache in Angriff zu nehmen ist in den letzten zwei Jahren oft auch an den besonders herausfordernden wirtschaftlichen Umständen gescheitert: Kurzarbeit und Sparmaßnahmen aufgrund der Pandemie, gefolgt von einem extrem schnellen Hochfahren der Produktionskapazitäten, sodass viele Unternehmen am Limit arbeiten. Da gehen solche strategisch wichtigen Aufgaben einfach schnell unter.

Was würden Sie Unternehmen raten, die das Thema in Angriff nehmen wollen?

Sebastian Holtze: Ganz wichtig ist, es wirklich strategisch anzugehen. Das heißt, Weiterbildung und Upskilling nicht einfach in der HR-Abteilung abzuladen, sondern als wirtschaftlich langfristig angelegten Prozess in die Unternehmensstrategie zu implementieren. Was ich aus vielen Jahren in der Beratung und Umsetzung von Upskilling- und Personalentwicklungsstrategien gelernt habe: Wer darin ein Projekt sieht, das aufgesetzt und abgewickelt wird, der ist schon auf dem Holzweg. Vor einigen Jahren konnte man Upskilling noch mit Einzelmaßnahmen angehen, weil es vor allem hieß, Mitarbeiter:innen für eine neue Buchhaltungssoftware zu schulen oder eine neue Technologie einzuführen, die nur für die F&E-Abteilung interessant war. 

Heute geht es aber darum, die Mitarbeitenden und das Unternehmen für die zukünftige – vor allem digitale – Arbeitswelt nachhaltig zu befähigen. Das ist viel mehr, als einfach digitale Tools anzuschaffen und den Mitarbeiter:innen zu zeigen, wo man draufklicken muss.

Sebastian Holtze

Ein Learning, das viele Firmen beim durch die Pandemie erzwungenen Umstieg auf Homeoffice und mobiles Arbeiten auf Distanz gerade gemacht haben oder noch machen. Teams-Lizenz und Laptops besorgen, die Leute in ein generisches New Work-Training stecken, aber nicht über Veränderungen der Rahmenbedingungen beispielsweise mit Blick auf die bisherige Unternehmenskultur mit festen Arbeitszeiten und KPI-basierter Personalführung nachdenken – das funktioniert nicht. So ruiniert man sich im schlimmsten Fall sogar die Bereitschaft der Mitarbeiter:innen, sich überhaupt für digitales Upskilling zu motivieren.

Der Wandel der Arbeitswelt ist eine strategische Aufgabe, genauso wie die digitale Transformation, von der sie ein Teil ist. Das muss ganz oben im Unternehmen als digitale Strategie angesiedelt sein.

Marcus Nickel

Und gerade in Familienunternehmen sowie im Mittelstand auch bei den Beiräten und in den Inhaberfamilien. Hier muss in einem gemeinsamen Prozess der Status quo und das Zielbild erarbeitet werden. Alle wichtigen Stakeholder im Unternehmen, das Management und auch der Betriebsrat, müssen ein gemeinsames Verständnis davon aufbauen, wohin es mit dem Unternehmen in Zukunft gehen soll. Die Bereitschaft, dafür die Organisation auch tatsächlich zu transformieren ist zentral. Denn New Work heißt ja, wie Sebastian schon sagte, viel mehr als „Wir arbeiten jetzt von zu Hause“. Bevor die Mitarbeiter:innen zu einer Weiterbildung motiviert werden können, müssen die Führungsverantwortlichen mit positivem Beispiel vorangehen. Sie sind diejenigen, die die operativen und organisatorischen Konsequenzen der neuen digitalen Arbeitswelt kennen und akzeptieren und im nächsten Schritt vorantreiben. Dazu gehört natürlich auch, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen: Im Bereich New Work ist die digitale Transformation auch häufig eine Investition in eine neue räumliche und technische Infrastruktur – parallel zum Mentalitätswandel.

Digital Upskilling – mit diesem Buzzword gehen gerade sehr viele Anbieter von Fort- und Weiterbildungen in den Markt. Wo sehen Sie die Vorteile der Digital Business University für Unternehmen und die Mitarbeitenden?

Holtze: Die DBU versteht sich als die Hochschule für das Digitale Zeitalter. Wir bilden die Mitarbeiter:innen beispielsweise zu Data Scientists, Digital Business Manager:innen und Cyber Security Expert:innen aus. Gleichzeitig  arbeiten wir ganz eng mit den Unternehmen zusammen, aus denen die Studierenden zu uns kommen. Das heißt, die Firmen können sicher sein, dass die Studieninhalte praxisrelevant sind und auch mitgestalten: Die Studierenden bearbeiten beispielsweise konkrete Projekte aus ihren Unternehmen. Für die Studierenden heißt das, sie bleiben in ihrem Arbeitsumfeld, behalten ihren Arbeitsplatz und können das neue Wissen ganz einfach in den Arbeitsalltag transferieren – das gibt Sicherheit und Motivation. Unsere Studierenden werden durch das Studium zu Expert:innen für Wirtschaft und Digitalisierung von morgen. Digital und persönlich, innovativ und individuell.  

Mit dem PopUp-Campus Baden-Württemberg bauen wir außerdem ein regionales Netzwerk unter Studierenden und den teilnehmenden Unternehmen auf. Wir haben das Schlagwort “War for Talents” hierfür gewissermaßen ad acta gelegt: Stattdessen kooperieren Unternehmen, um von Best Practices zu lernen und Synergien zu schaffen. Durch diese individuelle Fokussierung können wir Studierenden außerdem eine sehr enge und persönliche Betreuung bieten. Bei uns gibt es keine Massenabfertigung mit generischen Inhalten.

Nickel: Durch die enge Verzahnung von Studium und Unternehmensumfeld sind die Studierenden schon während ihres Studiums Transformationsbotschafter:innen und Weiterbildungsinfluencer:innen. Üblicherweise schicken Unternehmen auch mehrere Mitarbeiter:innen, so lässt sich schnell eine kritische Masse an Digital-Talenten schaffen, die dann andere im Unternehmen mitziehen. Das sendet auch eine Botschaft nach innen: Wir schaffen Chancen und fördern euch und eure Karriere. Digitalisierung ist keine Einbahnstraße, um Arbeitskräfte loszuwerden. Im Gegenteil: 

Die neuen Digitalexpert:innen sitzen schon im eigenen Unternehmen. Man muss ihnen aber die entsprechenden Qualifizierungsmöglichkeiten bieten.

Marcus Nickel

An welchen Typ Mitarbeiter:in richtet sich das Angebot des PopUp-Campus BW der DBU? Was muss man mitbringen?

Holtze: Unser Anspruch ist es, für alle einen individuell passenden Lernweg zu konzipieren, die Digitalexpert:innen werden möchten. Die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, haben meistens schon Mitarbeiter:innen im Blick, denen sie ein Studium bei uns anbieten wollen. Wer signalisiert, dass er gerne mehr Verantwortung übernehmen will oder eine neue Aufgabe, die oder der hat schon mal gute Voraussetzung. Rein formal ist eine Hochschulzugangsberechtigung erforderlich, die man auch über einschlägige Berufserfahrung erlangen kann – man muss also kein Abitur haben.

Nickel: Der PopUp-Campus Baden-Württemberg richtet sich vorwiegend an Mitarbeiter:innen, die schon eine qualifizierte Ausbildung oder ein Studium mitbringen. Tatsächlich dürfen Unternehmen aber ihre New Skills-Programme nicht auf diesen Kreis beschränken: Wenn die ganze Organisation Teil der digitalen Transformation ist, müssen auch die Mitarbeiter:innen auf dem Shopfloor, im Vertrieb oder in der Produktion mitgedacht und miteinbezogen werden. Wie in der realen digitalen Infrastruktur bringen auch bei New Work und New Skills Insellösungen wenig. Sonst scheitert schon die Digitalisierung des Urlaubs- und Anwesenheitsmanagements schlicht daran, dass niemand daran gedacht hat, wie das denn bei den Kolleg:innen an der Maschine gehen soll, die überhaupt keinen Zugang zum Intranet haben. Die Herausforderung dabei für Unternehmen: 

Diejenigen zu identifizieren, die digital-affin sind und Spaß daran haben, Prozesse voranzutreiben. Das sind sozusagen die „digitalen Einhörner“, die Technologie erlebbar machen und weitere Mitarbeiter:innen begeistern und mitziehen.

Marcus Nickel

Es braucht aber vor allem auch mehr digitale Allrounder, die als eine Art Task-Force für bestimmte Projekte herangezogen werden können und gemeinsam sowohl digitale, als auch funktionale Kompetenzen bündeln.

Sebastian Holtze

Dies wird insbesondere bei strategischen Projekten beispielsweise im Bereich der Geschäftsmodellentwicklung, bei Organisationstransformationen im Zeichen von New Work oder aber der Prozessoptimierung unerlässlich sein. Ohne Allrounder, Digital-Expert:innen und Einhörner wird es nicht gehen.

Marcus Nickel

Standortleiter Stuttgart bei PwC Deutschland

Sebastian Holtze

Geschäftsführer der DBU und Director People & Organisation bei PwC Deutschland

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Marcus Nickel

Standortleiter Stuttgart, PwC Germany

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