Die Finanzfunktion als Schlüssel zu einer erfolgreichen Transaktion

PwC-Studie 2020 zu den Einflussfaktoren der Finanzfunktion auf Fusionen & Übernahmen

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Christian Jöhnk
Partner im Bereich Delivering Deal Value (DDV) bei PwC Deutschland
Tel.: +49 170 3382409
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Wie Unternehmen mit einem Deal langfristigen Wert schaffen

M&A-Prozesse sind häufig sehr komplex. Themen wie Kosteneinsparungen, Effizienzgewinnung und operative Verbesserungen spielen eine große Rolle, um im Rahmen einer Transaktion echten Mehrwert zu schaffen. Wer die Synergien einer Fusion oder Übernahme vollständig heben möchte, muss einige wichtige Dinge beachten.

Doch wie lassen sich M&A-Prozesse bestmöglich durchführen, um eine erfolgreiche Post-Merger-Integration (PMI) oder einen gelungenen Carve-out zu bewältigen? Dieser Frage geht die PwC-Studie „Value Creation in Deals – Finance Integration and Separation” aus Sicht der Finanzfunktion nach.

Kernergebnis der Studie: Ob es einem Unternehmen gelingt, im Rahmen von Mergers and Acquisitions die Finanzfunktion erfolgreich zu integrieren oder auszulagern, hat einen ganz entscheidenden Einfluss darauf, ob die Transaktion als Ganzes erfolgreich verläuft.

„Wenn die Finanzfunktion ihre Aufgaben im Rahmen einer Transaktion gut meistert, verlaufen neun von zehn Deals erfolgreich.“

Christian Jöhnk, Partner im Bereich Delivering Deal Value (DDV) bei PwC Deutschland

Die Studie im Überblick

Christian Jöhnk, Deals-Partner bei PwC, im Gespräch

Sie haben den Einfluss der Finanzfunktion auf den Erfolg einer M&A-Transaktion untersucht. Wieso sehen Sie gerade Finance als Treiber für den Erfolg einer Transaktion?

Christian Jöhnk: Grundsätzlich können wir sagen, dass es aus operativer Sicht – wie immer im Transaktionsumfeld – verschiedene Treiber für den Erfolg von Mergers and Acquisitions gibt. Wir haben uns in unserer Studie auf die Finanzfunktion fokussiert, da sie eine der zentralen Funktionen im Unternehmen ist, wo alle Informationen zusammenlaufen und verarbeitet werden. Dadurch reicht die Einbindung der Finanzfunktion in die frühzeitige Planung der Transaktion bis hin zum langfristigen Monitoring der Prozesse, um Synergien heben zu können.

In Ihrer Studie haben Sie sich auch mit den Faktoren beschäftigt, die eine Integration bzw. die Ausgliederung der Finanzfunktion kompliziert machen. Zu welchem Ergebnis sind Sie dabei gekommen?

Wir haben erkannt, dass es häufig dann zu Verzögerungen und Komplikationen kommt, wenn ein methodischer Ansatz für die Integration oder den Carve-out der Finanzfunktion fehlt. Durch eine solche Methodik werden die wichtigsten Aktivitäten und Meilensteine identifiziert, die den Erfolg der Transaktion bestimmen. Darüber hinaus bereitet vielen Unternehmen die Project Governance Schwierigkeiten. Sie versäumen es beispielsweise, klare Verantwortlichkeiten zu definieren – Tätigkeiten organisatorischer Natur fallen neben den inhaltlich geprägten Themen leider oft unter den Tisch. Die Komplexität dieser Themen wird durch die kundenspezifischen Faktoren wie kulturelle und regionale Aspekte bestimmt. Deshalb gibt es keinen Ansatz, um diese pauschal festzulegen.

Und nicht zuletzt besteht die Schwierigkeit in vielen Projekten auch darin, Transparenz für alle Projektteilnehmer zu sichern. Alle sollten den gleichen Informationsstand abrufen können. Nur so können sie funktionsübergreifend zusammenarbeiten und das große Ganze im Blick behalten. Die Finanzfunktion kann hier projektübergreifend eine koordinierende Rolle einnehmen und damit Einfluss auf die gesamte Transaktion nehmen.

Wie unterstützten Sie die Finanzfunktion und den CFO bei Projekten, damit diese ihre Ziele erreichen und ihren Beitrag zur Erreichung des Return on Investment (ROI) leisten?

Der ROI hängt sowohl von der kurz- als auch langfristigen Wertschöpfung in einer Transaktion ab. Zunächst geht es darum, Synergien frühzeitig zu identifizieren und kurz- und langfristige Maßnahmen zu definieren. Um sich angemessene Ziele zu setzen, ist ein Blick auf die Peer-Group im Rahmen von Organisations- und Kosten-Benchmarks sinnvoll: Daraus kann man gleichzeitig ambitionierte und realistische Ziele ableiten. Dabei unterstützen wir unsere Kunden bei der Informationsgewinnung, Entwicklung des Finance Target Operating Model, Priorisierung der Themen und ebenso der Umsetzung verschiedenster Themen auf dem Weg zur Zielerreichung.

„Wir unterstützen unsere Kunden angefangen bei der Vorbereitung der Transaktion und Identifizierung der Synergien sowie Entwicklung des Finance Target Operating Model als auch bei der Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen zur Zielerreichung. Dazu gehören auch das Project Management Office und Nachverfolgen der angestrebten Synergien.“

In Ihrer Analyse betrachten Sie Private-Equity-Investoren und Portfolio-Unternehmen gesondert von Corporates. Was war der Grund hierfür?

Für PE-Investoren und Portfolio-Unternehmen stehen bei Transaktionen häufig andere Herausforderungen im Vordergrund. So findet in der Regel keine vollständige Integration der Finanzfunktion statt, wenn der PE-Investor keine "Buy and Build" Strategie verfolgt. Das ist dem unterschiedlichen strategischen Ansatz von Finanzinvestoren im Vergleich zu Corporates geschuldet. Der Kauf durch ein PE-Unternehmen erfordert dementsprechend ganz andere Anforderungen an ein Portfolio-Unternehmen. Diese werden durch die neuen Investoren und je nach Finanzierungstruktur, den Banken bestimmt. So liegt der Fokus hier oft auf einem angepassten Management Reporting inkl. regelmäßigem Cashflow Forecasting sowie auf der Identifizierung von Potenzialen zur Kosteneinsparung und Optimierung des operativen Geschäftes.

„Von immenser Bedeutung ist dabei ein adäquates Management Reporting mit der notwendigen Tool-Unterstützung, das den Anforderungen der Investoren gerecht wird und für alle beteiligten Parteien die nötige Transparenz über das Target schafft – mit der Optimierung des Reportings und den dafür erforderlichen Systemen und Prozessen konnten wir sowohl PE-Investoren als auch Portfolio-Unternehmen in der Vergangenheit bei Transaktionen unterstützen.“

Die zentralen Erfolgsfaktoren

So gelingen Integration und Separationen der Finanzfunktion

  1. Verfolgung eines strukturierten Ansatzes für eine detaillierte und frühzeitige Vorbereitung der Integration/Separation
  2. Die vollständige Integration der Finanzfunktion – es kann Ausnahmen geben.
  3. Eine klare Projektorganisation und Projektstruktur inkl. Definition der Verantwortlichkeiten der finanzbezogenen Workstreams
  4. Kontinuierliche Einbindung der oberen Führungsebene in die Finanzintegration/-separation
  5. Der Einsatz von erfahrenen und für die Integrations-/Separationsthemen qualifizierten Mitarbeitern
  6. Effektives Change-Management und Einbindung aller relevanten Stakeholder
  7. Die Beibehaltung der Projektstruktur und -Aktivitäten zur langfristigen Wertschöpfung

Kostenloser Download der Studie: „Value Creation in Deals - Finance Integration and Separation“

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