Im Private-Equity-Umfeld beginnt Wertschöpfung mit Transparenz – und CFOs stehen stärker denn je im Fokus

CFOs in Private-Equity‑beteiligten Portfoliounternehmen stehen unter wachsendem Druck, belastbare, wertsteigernde Erkenntnisse zu liefern, die sowohl das Umsatzwachstum als auch die operative Wertschöpfung vorantreiben – und das in einem höchst volatilen makroökonomischen Umfeld. In einem Markt, in dem Rückenwind nicht mehr selbstverständlich ist, rückt der Nachweis von Wertschöpfung über operative Hebel stärker in den Mittelpunkt – reine Deal-Mechanik reicht nicht mehr aus. Gleichzeitig erschweren fragmentierte Systemlandschaften, Kompetenzlücken und steigende Reporting-Anforderungen den Finanzbereichen, die vorausschauenden, strategischen Einblicke zu liefern, die Private-Equity-Investoren erwarten.

Executive Summary

Unsere Befragung von über 200 CFOs aus Portfoliounternehmen in Großbritannien und Europa zeigt: Finanzbereiche müssen sich zu einem skalierbaren, insight-getriebenen Werttreiber entwickeln – gestützt auf integrierte Daten, Automatisierung und die richtigen Kompetenzen im Team. Die Ergebnisse machen deutlich, wo CFOs Gefahr laufen, den Anschluss zu verlieren, was leistungsstarke Finanzfunktionen anders machen und welche konkreten Schritte Verantwortliche jetzt gehen können, um die Entscheidungsunterstützung zu stärken, das Vertrauen von Investor auszubauen und frühzeitig die Weichen für einen erfolgreichen Exit zu stellen.

Über die gesamte Studie hinweg lassen sich drei zentrale Themen als Fundament exzellenter Finanzfunktionen identifizieren:

1. People & Talent: Aufbau skalierbarer, anpassungsfähiger Fähigkeiten, die das Unternehmenswachstum begleiten
2. AI & Technology: Verbesserung der Entscheidungsunterstützung durch integrierte Daten und Automatisierung
3. Exit Readiness: Verankerung von Wertschöpfungsdisziplinen früh im Investmentzyklus, um eine überzeugende Exit-Story zu gestalten

Zu jedem dieser Schwerpunkte zeigen wir die wichtigsten Erkenntnisse sowie konkrete Handlungsempfehlungen auf, wie CFOs ihre Finanzfunktion so ausrichten können, dass sie sowohl die aktuellen Anforderungen erfüllt als auch langfristige Wertschöpfung nachhaltig unterstützt.

1. People & Talent

Zentrale Studienergebnisse:

• Workforce-Kompetenzen haben oberste Priorität. Sowohl Investor als auch Portfoliounternehmen sehen Skills als größte Herausforderung – noch vor Technologie und ESG. Ohne die richtigen Fähigkeiten kann selbst eine leistungsfähige Systemlandschaft ihr Potenzial nicht voll entfalten.
• Leadership-Entwicklung bleibt hinter dem Wachstum zurück. Nachfolge- und Entwicklungspfade für Führungskräfte sind häufig nicht ausreichend definiert – ein Risiko, das mit zunehmender Unternehmensgröße weiter steigt.
• Lernangebote sind vorhanden, werden aber nicht konsequent genutzt. Viele Teams verfügen über entsprechende Tools, es fehlt jedoch an klar strukturierten Entwicklungs- und Upskilling-Pfaden, um Kompetenzen schnell und gezielt auszubauen.
• Finance Business Partnering ist noch nicht durchgängig strategisch ausgerichtet. Finanzteams sind operativ gut eingebunden, werden aber nicht in allen Fällen als gleichwertige strategische Sparringspartner für das Business wahrgenommen.

Was das für CFOs bedeutet

Talent ist ebenso investitionskritisch wie Technologie. Fehlende Führungskapazitäten bremsen die Wertschöpfung und schwächen das Vertrauen der Investor. Kontinuierliches Upskilling, frühzeitige Nachfolgeplanung und klare Rollenbilder sind zentrale Stellhebel für nachhaltige Performance.

Unsere Handlungsempfehlungen

• In gezielte Entwicklungsprogramme investieren, um Fähigkeiten aufzubauen, die mit der Wachstumsambition des Unternehmens Schritt halten
• Nachfolge frühzeitig planen, um auf allen wesentlichen Ebenen eine belastbare Leadership-Basis zu schaffen und zu erkennen, wann aufgrund steigender Komplexität Veränderungen nötig sind
• Die Talentstrategie konsequent am Deal-Lifecycle (Entry, Transformation, Exit) ausrichten
• Leistungsstarke Verhaltens- und Kompetenzmerkmale klar definieren und systematisch messen
• Auf die zentralen Engagement-Treiber fokussieren: Rollenclarity, Entwicklungsperspektiven und Anerkennung

2. AI & Technology

Zentrale Studienergebnisse

• Systeme und Daten sind weiterhin fragmentiert. Traditionelle Prozesse sind häufig automatisiert, doch integrierte, konsistente Daten fehlen vielerorts – mit negativen Folgen für ein belastbares Performance Management.
• Predictive Analytics und KI werden noch zu wenig genutzt. Das Reporting ist zwar digitaler geworden, dennoch fließt ein Großteil der Zeit in die Erstellung von Zahlen – statt in die vorausschauende Steuerung von Performance und Risiken.
• Performance Management ist nicht konsequent an strategischen Prioritäten ausgerichtet. Reports sind oft nur unzureichend mit Zielen der langfristigen Wertschöpfung verknüpft.
• Die Erwartungen der Investor steigen – ebenso wie die der Limited Partner (LPs) an PE‑Häuser. Stakeholder verlangen integrierte, häufigere und stärker vorausschauende Berichterstattung über Finanz-, ESG- und operative Kennzahlen – klar verknüpft mit der Investment-These und das bereits früh im Investmentzyklus.

Was das für CFOs bedeutet

Von CFOs wird zunehmend erwartet, Performance nicht nur zu berichten, sondern frühzeitig zu antizipieren. Durch Advanced Analytics und Automatisierung können Finanzbereiche verlässlichere Insights liefern, die Entscheidungsunterstützung verbessern und Freiräume für strategische Fragestellungen schaffen.

Unsere Handlungsempfehlungen

• Künstliche Intelligenz (KI) im Performance Management verankern, um von rein beschreibenden zu vorausschauenden und handlungsleitenden Insights zu gelangen
• Datenflüsse standardisieren und automatisieren, um eine „Single Source of Truth“ zu etablieren
• KPIs neu ausrichten und finanzielle wie nicht-finanzielle Werttreiber konsequent mit der Exit-Strategie verknüpfen
• Finance-Talente gezielt im Umgang mit KI und Automatisierung befähigen
• Investor durch interaktives, zukunftsorientiertes Reporting einbinden und so Vertrauen nachhaltig stärken

In Closing

Wir unterstützen CFOs dabei, an den wirklich entscheidenden Stellen die Kontrolle zu übernehmen, strategische Entscheidungen zu stärken und zusätzlichen Wert zu heben – durch eine Finance Excellence, die zur Größe, Komplexität und zur jeweiligen Investment-These passt. Wertschöpfung und nachhaltiges Wachstum zu realisieren, ist herausfordernd – mit der richtigen Unterstützung kann der Finanzbereich jedoch gezielt zum Werttreiber werden.

Wie PwC Sie unterstützt

Wir begleiten unsere Mandanten entlang des gesamten Deal Cycles – von der Vorbereitung auf die Transaktion über die Stabilisierung nach Closing bis hin zur langfristigen Transformation der Finanzfunktion.

Unser Team bringt mit:

Expertise in finance transformation, integration and exit readiness.

• Umfassende Expertise in Finance Transformation, Integration und Exit Readiness
• Tools und Acceleratoren, die Wertschöpfung und Veränderung durch exzellente Finanzprozesse unterstützen
• Tiefgehende Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Private‑Equity-Häusern und Portfoliounternehmen
• Einen pragmatischen, hands-on Ansatz mit der nachgewiesenen Fähigkeit, schnell belastbare Insights zu liefern

Unsere Lösungen für Private-Equity-Häuser und Portfoliounternehmen

Wir unterstützen CFOs und Investor entlang des gesamten Deal Cycles – von Post‑Deal- und Day‑1‑Stabilisierung bis hin zur langfristigen Transformation:

• Financial Due Diligence Add-On - Finance Maturity Assessment: Wir erweitern die Financial Due Diligence um ein Finance Maturity Assessment, das auf den erhobenen FDD-Daten aufsetzt. So entsteht ein konkret umsetzbarer Finance Transformation Plan inklusive einer Kosten- / Nutzenabschätzung, der die Investment-These gezielt in messbare Wertsteigerung übersetzt.
• Finance Task Force: Schnelle Stabilisierung der Finanzorganisation nach dem Deal und Sicherstellung der Compliance mit gesetzlichen Vorgaben sowie Investorenanforderungen.
• Buy-and-Build Readiness: Aufbau skalierbarer Backoffice-Plattformen, die Add-on-Akquisitionen nahtlos integrieren – ausgerichtet auf die Zielgröße des Unternehmens und den geplanten Exit-Zeitpunkt.
• Add-on-Integration: Effiziente Integration der Finanzfunktion – von Organisationsstruktur über End-to-End-Prozesse und Systeme bis hin zum Reporting – zur Steigerung operativer Effizienz und Skalierbarkeit.
• Tech-driven Value Creation: Einsatz von ERP-Lösungen, Automatisierung und Analytics, um zukunftsfähige Finanzorganisationen aufzubauen.
• Permanent Exit Readiness: Kontinuierliche Steuerung und Berichterstattung zu den zentralen Werttreibern der Portfoliounternehmen, um Exit-Fenster optimal zu nutzen und den Wertbeitrag zu maximieren.