100 Digital Leaders Automotive

Die Digitalisierung des Automobils

Das Auto der Zukunft ist „eascy“! Es ist electrified, autonomous, shared, connected und yearly updated.

Fünf Buchstaben werden die automobile Zukunft prägen und bereiten den Weg zur unfallfreien und emissionsfreien Mobilität! Die Verbraucher der Zukunft erwarten Mobilitätsdienstleistungen, die praktisch, personalisiert, multimodal und vernetzt sind. Um die Transformation der Mobilität erfolgreich zu gestalten, müssen Automobilkonzerne den Sprung in die digitale Welt wagen. Neben ihrer Rolle als Fahrzeugentwickler und -produzent müssen sie sich zu flexiblen und agilen Anbietern digitaler Mobilitätsdienste wandeln. 

Immer mehr Autohersteller beginnen, sich intensiv mit Start-up-Investitionen, M&A-Aktivitäten und Partnerschaften mit Wettbewerbern zu befassen. Das Mobilitätsgeschäft erfordert den Umgang mit allen Bereichen, um das Auto der Zukunft, das „Smartphone auf Rädern“, wie Dr. Dieter Zetsche, ehemaliger CEO von Daimler und Mercedes-Benz es einst nannte zu ermöglichen.

Die 100 wichtigsten und kreativsten digitalen Unternehmen im Automobilbereich

Die Automotive-Experten von PwC und Strategy& haben zusammen mit der Redaktion der „Automobilwoche“ die digitale Transformation der Automobilindustrie vielseitig beleuchtet und geben Ihre Erkenntnisse in insgesamt acht Beilagen der „100 Digital Leaders“ preis. Zudem haben wir Unternehmen unter die Lupe genommen, die im Automobilbereich den Weg in die digitale Welt bereits gewagt haben.

Und zwar in folgenden Kategorien:

Kategorie 1: Vernetzte Fahrzeuge

Ihr Experte für Fragen

Dietmar Ahlemann
Partner bei PwC
Tel: +49 211 9814-978
E-Mail

Digital an die Spitze: Nur gemeinsam gelingt der Wandel – daher gehen Autohersteller mit Software- und Internetkonzernen Allianzen ein

Dass Volkswagen Autos bauen kann, bezweifelt niemand. „Aber werden wir künftig genauso gut Software bauen wie Hardware?“ Die Frage stellte VW-Konzernchef Herbert Diess Anfang des Jahres bei einem Zusammentreffen mit Microsofts Chef Satya Nadella in Berlin. Eine Antwort darauf hat Diess nicht, aber die Gewissheit, dass sie über die Zukunft des VW-Konzerns entscheidet.
Um die digitale Wende zu schaffen, bläst Volkswagen zur größten Investitionsoffensive der Unternehmensgeschichte. 44 Milliarden Euro will der Konzern bis 2023 für Elektromobilität und Vernetzung ausgeben, 3,5 Milliarden Euro investiert allein die Kernmarke VW in die Digitalisierung.
Nicht viel anders agieren BMW, Daimler oder Toyota. Digitalisierung hat Priorität eins. Allerdings setzt der Wandel im Auto spät ein.

„Der Kunde lebt sein Leben bereits digital. Wie selbstverständlich gehören Ökosysteme, gestaltet von Amazon, Google oder Apple, zum Alltag. Warum das Auto erst jetzt ein Teil davon wird, ist vielen Kunden schwer zu vermitteln.“

Dietmar Ahlemann, Partner bei PwC

Ungewiss ist auch, wie gut sich digitale und vernetzte Services auf lange Sicht zu Geld machen lassen. „Die Erwartungshaltung der Kunden durch all die kostenlosen Dienste für Tablets und Smartphones ist sehr hoch, sodass es für die Autohersteller schwer wird, sich einzelne Services dauerhaft extra bezahlen zu lassen“, sagt der Berater.

Die Vernetzung des Autos sei nichts Außergewöhnliches mehr, sondern werde von den Kunden erwartet. „Das Thema ,Vernetzte Dienste‘ hätte von den Unternehmen früher fokussiert werden müssen.“ Zum Vergleich: Steve Jobs, Erfinder des digitalen Ökosystems und der Kunden-ID, schaltete Apples iTunes Store 2003 live. Doch besser spät als nie. Die Autobosse rollen die Digitalwirtschaft von hinten auf. Unterstützt werden sie dabei von Dienstleistern und Software-Unternehmen, mit denen sie Kooperationen und Partnerschaften schließen. Kooperationen, weil man zusammen Synergien hebt, Geld und Zeit spart. Partnerschaften, weil ein Digitalspezialist dem Autokonzern zeigt, wie die Welt aus Daten, Cloud, Apps und digitalen Services funktioniert. Zu einer Kooperation haben sich die drei Wettbewerber Audi, BMW und Daimler vor vier Jahren zusammengeschlossen. Sie übernahmen die Navigationssparte Here von Nokia für 2,8 Milliarden Euro und formen sie seitdem zu einer digitalen Karten- und Verkehrsplattform. Here soll Google Maps die Stirn bieten und die selbstfahrenden Autos der Hersteller lotsen. Das Projekt haben die Partner mittlerweile auf weitere Schultern verteilt, unter anderem sind Bosch und Continental Teilhaber.

Cloud-Anbieter mit Schlüsselrolle

Weitere Partner der Industrie kommen aus dem Cloud-Bereich: Microsoft und auch Amazon bieten mit ihren Cloud-Plattformen den Autoherstellern die Kompetenz, die sie als global agierende Konzerne in einer digitalen Welt benötigen.
So entwickelt Volkswagen mit Amazon die „Industrial Cloud“. Sie soll Maschinen, Anlagen und Systeme aus sämtlichen 122 Fabriken des VW-Konzerns bündeln.
Beim Plattform-Management mit den Kundendaten hingegen lässt Diess Microsoft den Vortritt. Wie BMW, Daimler oder der Zulieferer ZF setzt VW auf Microsofts Azure-Cloud. Grund für diese Verbrüderung: „Wir konkurrieren nicht um die gleiche Kundengruppe“, wie Diess sagt. Microsoft kommt Volkswagen und den anderen bei der Entwicklung von Mobilitätskonzepten nicht in die Quere.
Das kann man von Amazon, Google und Apple nicht behaupten. Im Kampf um die Daten haben sie den Herstellern den Kampf angesagt.

Digital Leaders Automotive im Bereich „Vernetzte Fahrzeuge“

  • BMW
  • Google
  • Bosch
  • Huawei
  • Microsoft
  • WirelessCar
     
  • Otonomo
  • Harman
  • IBM
  • Here
  • AutoNavi
  • Inrix
     

„Um die Erwartungen der Kunden in Zukunft erfüllen zu können, brauchen die Autohersteller ein vielfältiges Portfolio aus Hardware, Software und Services. Vor allem Millennials legen Wert auf die Digitalerfahrung an Bord von autonomen Fahrzeugen. Die Automobilindustrie muss dazu neue Kompetenzen aufbauen und diese Technologien beherrschen können.“

Felix Kuhnert, Global Automotive Leader bei PwC

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Autonomes fahren Autos

Facing up the automotive innovation dilemma

When connected, autonomous, shared, and electric vehicles are finally ready for the mass market, too few of the automakers who are investing in them will be left in a position to actually benefit.

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Kategorie 2: Alternative Antriebe

Ihr Experte für Fragen

Dr. Jörn Neuhausen
Director bei PwC Strategy& 
Tel.: +49 211 3890-345
E-Mail

Volles Risiko: Vom Erfolg der Elektromobilität sind wenige Manager so abhängig wie Elon Musk und Herbert Diess

Auf der einen Seite ist da Elon Musk. Ein Manager, der gerne aneckt. Ob es die Börsenaufsicht ist, mit der er sich anlegt, andere Autobosse oder gar US-Präsident Donald Trump. Der Tesla-Chef verfolgt zielstrebig seine Vision, die Welt mit Elektroautos zu beglücken und damit eine grüne Mobilität zu begründen.
Meist sorgt Musk mit seinen hochtrabenden Plänen für Kopfschütteln. „Glauben Sie, dass ich verrückt bin?“, fragte er einmal. Doch selbst wenn er es wäre – spätestens seit der Einführung des Model 3 für den Massenmarkt zweifelt wohl kein Manager in der Autobranche mehr daran, dass Musk es ernst meint.

Musk macht immer Druck, auf seine Mitarbeiter und noch mehr auf die Konkurrenz.
Und dann ist da Herbert Diess. Weniger extrovertiert im Auftritt, aber ebenfalls fokussiert und ambitioniert. Den Titel „größter Autobauer der Welt“ will der Vorstandsvorsitzende des VW-Konzerns auch dann noch tragen, wenn geladen statt getankt wird. Auch wenn VW nicht so früh wie Tesla auf den grünen Zug aufgesprungen ist, jetzt sind die Wolfsburger in voller Fahrt.
„Wir rufen Industrie, Politik und Gesellschaft auf, gemeinsam alle Hebel in Bewegung zu setzen, um der E-Mobilität zum Durchbruch zu verhelfen“, sagt Diess. Sogar Porsche setzt beim Taycan auf leises Surren statt röhrende Motoren. Bis 2028 sollen rund 70 neue Elektroautos des VW-Konzerns in den Verkauf gehen, 20 mehr als Diess ursprünglich geplant hatte. Jörn Neuhausen sagt über Diess' Offensive:

„Es gibt keine Alternative zur Entwicklung der Elektromobilität.“

Dr. Jörn Neuhausen, Director bei PwC Strategy&

Wie hoch das Risiko letztlich ist, vermag der Berater nicht zu sagen. Aber: „Alternative Antriebe sind der einzige Weg, um in Zukunft das globale Klima stabil zu halten und Städte sauberer zu machen“, so Neuhausen. Diess setzt deshalb nicht nur bei der Umstrukturierung der Fahrzeugpalette des Konzerns auf Elektromobilität. Künftig sollen auch die Fabriken des VW-Konzerns weniger CO2-Emissionen produzieren. Denn für ein Prozent des weltweiten CO2-Ausstoßes ist allein Volkswagen verantwortlich. In einer TV-Talkshow kündigte Diess kürzlich an: „Bis 2050 werden wir dieses eine Prozent zu null machen.“

Elektro-Auto Ladestation

Zwei Getriebene

Musk und Diess sind aber nicht nur Antreiber, sie werden auch getrieben. Von den Bürgermeistern in Madrid, Rom, Stockholm oder Paris, die Verbrenner ganz oder zeitweise aus ihren Innenstädten fernhalten oder dafür bereits einen Termin genannt haben. „Perspektivisch werden die Städte den Verbrenner komplett verbannen“, sagt Neuhausen. Er glaubt, dass es in asiatischen Megacitys und in Europa bereits 2030 so weit sein wird. Bis dahin müsse man die Zeit nutzen, um den Wandel in Industrie und Gesellschaft zu gestalten. Bei BMW und Daimler liegt der Fokus der Serienentwicklung auf der E-Mobilität samt Infrastrukturaufbau und Mobilitätskonzepten. Parallel wird weiterhin an der Brennstoffzelle gearbeitet, bei BMW im Schulterschluss mit Toyota. Neuhausen: „An der Brennstoffzelle arbeitet man weiter, nur derzeit ohne einen Fokus auf der Serienentwicklung.“
Die Zulieferer bereiten sich ebenfalls auf den Hochlauf der E-Mobilität vor. Mit Northvolt hat Europa einen jungen Zellproduzenten, den VW als Partner gewonnen hat. Konkurrent CATL aus China baut in Thüringen ein Werk, und Hersteller von Leistungshalbleitern wie Infineon stocken ihre Kapazitäten auf. Infineon verstärkt sogar das eigene Portfolio durch den Zukauf des Konkurrenten Cypress. „Ist die Nachfrage da, wird es auch das Angebot geben“, sagt Neuhausen.

Was Musk angestoßen hat, kommt nun in Gang. Jetzt muss er zeigen, dass er selbst nicht auf der Strecke bleibt. Der Tesla-Chef stapft derzeit von der Produktionshölle zur Auslieferungshölle. Zudem gibt es Gerüchte, Tesla und Panasonic würden ihre Investitionen in die beiden Batteriewerke in Nevada und Schanghai stoppen – wegen schlechter Prognosen für den Absatz von Elektroautos. Das wäre dann nicht nur für Musk ein Problem, es wäre eines für die ganze Branche. Und zuvorderst für VW-Chef Diess, der alles auf einen Antrieb setzt.

Digital Leaders Automotive im Bereich „Alternative Antriebe“

  • Volkswagen
  • Tesla
  • Hyundai
  • StreetScooter
  • Nikola Motor
  • Denso
  • Ionity
  • CATL
  • Infineon
  • Kostal
  • Hella
  • ABL

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PwC-Analyse zeigt: 35 Prozent Wachstum bei E-Autos – trotz stagnierender Automobilmärkte

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Kategorie 3: Autonomes Fahren

Ihr Experte für Fragen

Hartmut Güthner
Director bei PwC Strategy& 
Tel.: +49 69 97167-457
E-Mail

Allein schafft es keiner: Das autonome Fahren stellt die Industrie vor Herausforderungen, die viele Konzerne zu Partnerschaften zwingen

BMW mit Intel, aber auch mit Daimler und Fiat Chrysler, Daimler mit Bosch, Jaguar Land Rover mit Waymo – Hersteller und Zulieferer schließen fleißig Allianzen. Denn ohne Partner schaffen es selbst die Marktführer nicht, selbstfahrende Autos auf die Straße zu bringen. „Zusammen sind wir stärker“, sagte der damalige BMW-Chef Harald Krüger bei der Ankündigung, künftig mit Daimler autonome Technik zu entwickeln.
Viele Milliarden haben BMW, Daimler, VW oder Toyota schon in die Entwicklung des autonomen Fahrens gesteckt. Über die konkrete Höhe der Investitionen schweigen die Unternehmen.

„Die Hersteller sprechen darüber nicht gern, denn beim autonomen Fahren bewegen sie sich auf völlig unbekanntem Terrain. Alles ist neu, es gibt keine Referenz, die Orientierung bei der Entwicklung bietet.“

Hartmut Güthner, Director bei PwC Strategy&

In dem Bestreben, als Erster selbstfahrende Autos zu realisieren, haben sich die Autobauer von Digitalfirmen unter Druck setzen lassen. Manche haben mit Kampfansagen gekontert. So kündigte der damalige Audi-Chef Rupert Stadler 2016 einen Level-3-Autobahnpiloten für 2017 an. Auf dem Markt ist der Pilot jedoch bis heute nicht.Herausgefordert werden die Autobauer vor allem von Waymo. Die Google-Schwester ist mit ihrer Flotte selbstfahrender Robotaxis bereits in Phoenix/Arizona und im Silicon Valley unterwegs. Experten sagen, Waymo sei der Industrie um mindestens zwei Jahre voraus. Und die anderen hecheln hinterher.
Doch die Phase des Hypes ist vorbei. So spricht fast niemand mehr von Level 5, dem vollautonomen Fahren. Vielmehr geht es den Unternehmen darum, im ersten Schritt einen Autopiloten für die Autobahn, also Level 3, und ein autonomes System für den urbanen Verkehr, Level 4, auf den Markt zu bringen.

Die zunehmend nüchterne Einschätzung des eigenen Tuns zeigt auch: Die Technologie ist komplexer als zunächst angenommen. Mittlerweile spalten die Hersteller die Entwicklung des Autobahnpiloten, der bei Privat-Pkw zum Einsatz kommen soll, von der Entwicklung von Robotaxi-Flotten ab. Zum einen, weil der Verkehr in der Stadt anspruchsvoller ist als auf Autobahnen, und zum anderen, weil sich das Geschäftsmodell „Autobahnpilot“ zu sehr vom Geschäftsmodell „Robotaxi“ unterscheidet. „Den Autobahnpiloten wird es in wenigen Jahren gegen einen signifikanten Aufpreis von rund 5000 Euro bei so gut wie allen Premiumherstellern für Privatkunden geben. Die Hersteller vermitteln den nötigen Komfort und unterstreichen die Exklusivität der Marke“, sagt Güthner. Bei Robotaxis sehe es anders aus: „Die Technik amortisiert sich erst dadurch, dass sie in Flotten ohne Fahrer eingesetzt wird.“

Konkurrenten werden Freunde

So haben BMW und Daimler eigenständig ihre jeweilige Level-3-Software entwickelt, die, sofern es die Gesetze zulassen, ab 2021 im iNext und in der S-Klasse auf den Markt kommen soll. Die Nachfolgetechnik für autonom fahrende Privatautos wollen beide Hersteller zusammen entwickeln. Robotaxis hingegen entwickelt Daimler mit Bosch. 2021 soll die Produktion der Fahrzeuge starten. Auch VW sortiert sich derzeit neu und trennt zwischen der Forschung für Fahrzeuge mit Selbstfahrfunktion für den Privatbetrieb und der Forschung für Robotaxis.
Und Waymo, die autonome Macht aus dem Silicon Valley, fokussiert sich auf Robotaxis. Die Robotaxi-Technologie entwickelt das Team von Waymo-Chef John Krafcik selbst und baut sie dann in Fahrzeuge von Jaguar Land Rover oder Fiat Chrysler ein. Seit Neuestem ist auch die Allianz Renault-Nissan Partner von Waymo. Gemeinsam arbeitet man an autonom fahrenden Taxis und Lieferdiensten.

Digital Leaders Automotive im Bereich „Autonomes Fahren“

  • Daimler
  • Nvidia
  • Mobileye
  • Baidu
  • Aurora
  • Intel
  • Waymo
  • Aptiv
  • Velodyne
  • NuTonomy
  • Blickfeld
  • Drive.ai
  • EasyMile
  • Zoox

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Digital Auto Report 2018 – The future is here: flexible carmakers must balance metal and mobility

Der Anteil des Gewinns durch traditionellen Autoverkauf wird sich bis 2030 auf 38% verringern. Stattdessen werden neue Mobiltitätsservices eine zunehmend wichtige Rolle spielen. Finden Sie heraus, was Kunden von einem Mobilitätserlebnis erwarten und wie Unternehmen die Chancen des Wandels erfolgreich nutzen können.

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Kategorie 4: Neue Mobilitätsdienste

Ihr Experte für Fragen

Jonas Seyfferth
Director bei PwC Strategy& 
Tel.: +49 89 54525-596
E-Mail

 

Mit Apps gegen den Stau: Integrierte Verkehrsplattformen sollen das Auto in der Stadt ersetzen – aber lässt sich damit auch Geld verdienen?

Das Drama ist schnell beschrieben: Immer mehr Leute ziehen in die Städte und wollen auch dort mobil sein, während die Infrastruktur längst an ihre Grenzen gestoßen ist. Das Ergebnis: 154 Stunden steht der Berliner im Durchschnitt pro Jahr im Stau, in Metropolen wie Rom, Paris, London oder Moskau liegt die Zahl deutlich über 200 Stunden. Zum Zeitverlust kommt auch noch die Belastung der Luft mit klimaschädlichen Abgasen.
Um den Kollaps zu vermeiden und die Klimaschutzziele zu erreichen, müssen die Autos raus. Aber wie?

„Die Magie liegt in einer integrierten Verkehrsplattform für alle Mobilitätsformen, die genauso leicht nutzbar ist wie das eigene Auto.“

Jonas Seyfferth, Director bei PwC Strategy&

Über eine einfach zu bedienende App lassen sich idealerweise Bus und Bahn, Taxi und andere Fahrdienste, Carsharing und E-Bikes oder E-Scooter kombinieren, um möglichst schnell von A nach B zu kommen. Bestenfalls ist auch schon die Bezahlung integriert.
Das Problem: Zwar sind solche Apps wie Qixxit oder Ally auch in Deutschland bereits auf dem Markt, mit ihnen lässt sich die Fahrt aber nicht abrechnen. Mit Moovel von Daimler, das nach der Fusion mit den Diensten von BMW zu Reach Now wurde, war dies immerhin in einigen Städten gelungen. In Stuttgart beispielsweise lassen sich Stadtbahn, Share-Now-Fahrzeuge, Taxifahrten von Free Now und Fahrräder kombinieren und bezahlen. Doch es zeigt sich, dass die Kommunen eine solche Integration der Verkehrsmittel auf einer Plattform lieber selbst in der Hand halten, um die eigenen ÖPNV-Angebote nicht zu unterlaufen und Wildwuchs bei den Anbietern zu unterbinden. Außerdem sind die Verhandlungen mit den einzelnen Dienstleistern sehr komplex und aufwendig. Heute stellt Moovel meist nur noch die Technologie für die Plattform zur Verfügung.

Welche Rolle private Mobilitätsdienste wie Uber, Lyft, Moia von Volkswagen oder Reach Now und Share Now von Daimler und BMW spielen, ist daher immer auch Verhandlungssache. „Es ist gut möglich, dass solche Ausschreibungen in Zukunft ähnlich funktionieren wie beim ÖPNV und an bestimmte Bedingungen geknüpft sind, wie die Bedienung von Randgebieten zu später Stunde“, so Seyfferth.

Roller und Mann mit Laptop

Die Mobilitätsdienstleister suchen daher in der Regel aktiv das Gespräch mit den Städten, um eine „Smart City“ mit entsprechenden Angeboten zu schaffen. „Wir werden in Zukunft versuchen, möglichst ein Gesamtpaket anzubieten“, sagt Andreas Spannbauer, Stratege der Daimler-Mobilitätsdienste. Auch Uber gibt sich zumindest in Deutschland zahm und sieht sich als Ergänzung zum bereits vorhandenen Angebot des Nahverkehrs – vor allem dann, wenn es um die letzte Meile, also den Weg von der Haltestelle zur Haustür geht.
Damit stellt sich jedoch die Frage nach dem Geschäftsmodell der Autohersteller und Tech-Firmen, denn als Teil des ÖPNV ist noch keiner reich geworden. Es bedarf also zusätzlicher Einnahmequellen. Vor allem in autonom fahrenden Shuttlefahrzeugen könnten dies in Zukunft Werbung, Unterhaltungs- und Shoppingangebote sein. Die äußerst holprigen Börsenstarts von Uber und Lyft zeigen allerdings, dass der grenzenlose Optimismus, mit solchen Diensten viel Geld verdienen zu können, langsam schwindet.

Von einer Mobilitätsblase, die bald platzen könnte, will Seyfferth dennoch nicht sprechen. Der Handlungsdruck in den Städten steige durch CO2-Ziele und Verkehrsbelastung in den nächsten Jahren weiter: „Der Trend zu effizienteren, technologiegestützten Systemen wird anhalten, wenn wir den Infarkt vermeiden wollen.“

Digital Leaders Automotive im Bereich „Neue Mobilitätsdienste“

  • Uber
  • Your Now
  • Cluno
  • ZF Friedrichshafen
  • Moia
  • Sixt
     
  • CleverShuttle
  • Lyft
  • Didi Chuxing
  • Volocopter
  • Bird
  • Wunder Mobility

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Competing for consumers in driverless cars

Once drivers become passengers, a new “fifth-screen” economy focused on the in-car experience will flourish.

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Kategorie 5: Agiles Arbeiten

Ihr Experte für Fragen

Laura Kronen
Director bei PwC Strategy&     
Tel.: +49 711 34226-918
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Bleibt alles anders: Agiles Arbeiten befähigt Firmen, schneller komplexe Herausforderungen anzugehen – genau das Richtige für die Autoindustrie

Die digitale Revolution zwingt die Autoindustrie zum radikalen Wandel. Wenn Herbert Diess oder Ola Källenius davon sprechen, ihre Konzerne zu globalen Mobilitätsdienstleistern umzubauen, bedeutet das: Alles steht auf dem Prüfstand – das Geschäftsmodell, die Kultur, die Arbeitsweise.

„Google & Co. sind mit ihren digitalen Produkten nicht nur neue Wettbewerber für die alteingesessene Industrie. Mit flachen Hierarchien und großer Eigenverantwortung der Beschäftigten arbeiten sie anders und fördern eine agile Unternehmenskultur.“

Laura Kronen, Director bei PwC Strategy&

Wer sich von den digitalen Stars aus dem Silicon Valley nicht die Butter vom Brot nehmen lassen will, muss nicht nur lernen, digitale Produkte oder ein vernetztes Ökosystem zu entwickeln, sondern auch entsprechend zu arbeiten. Denn der größte Wettbewerbsfaktor ist nicht mehr das fehlerfreie Produkt Auto, sondern die Geschwindigkeit, mit der neue Software für das Fahrzeug entwickelt und auf den Markt gebracht wird. Die Methode der Wahl ist die agile Softwareentwicklung, die auf das 2001 von 17 Softwareexperten verfasste „Agile Manifest“ zurückgeht. Das Manifest definiert Werte und Leitsätze zur Zusammenarbeit, an denen sich mittlerweile ganze Industrien orientieren.

„Die voranschreitende Digitalisierung, volatilere Märkte und kürzere Produktlebenszyklen erfordern von uns noch mehr Flexibilität als bislang“, sagt Nicola Leibinger-Kammüller, Chefin des Maschinenbauers Trumpf. Sie setzt in ihrem Unternehmen schon seit Jahren auf agile Arbeitsprozesse. Das mag auf den ersten Blick ungewöhnlich erscheinen, weil Trumpf als Maschinenbauer nicht originär Software produziert, sondern Hardware. Dennoch hat Leibinger-Kammüller früh begonnen, die Produktentwicklung mit agilen Arbeitsprozessen zu verweben. 14-tägige bis vierwöchige „Sprints“, in denen Software entwickelt und gleich veröffentlicht wird, lösen zunehmend die hierarchische Nullfehlerstrategie ab.
Die größte Herausforderung für die Konzerne ist laut PwC-Expertin Kronen aber der sogenannte „Mindset-Change“. Damit ist die veränderte Sichtweise von Führungskräften gemeint, Ziele und Problemstellungen anzugehen. In agil arbeiten Unternehmen geht es darum, die besten Fachkräfte zu holen und ihnen das entsprechende Vertrauen und die Verantwortung für die Ausführung ihrer Aufgaben zu übertragen. Getreu dem Motto des verstorbenen Apple-Gründers Steve Jobs: „Es macht keinen Sinn, die Besten zu holen und ihnen dann noch zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen sie ein, damit sie uns sagen, was wir tun müssen.“

Bosch-Chef Denner denkt agil

Ein Spitzenmanager, der diesen Ansatz bereits verinnerlicht hat, ist Bosch-Chef Volkmar Denner. Er sieht sich in seiner Rolle eher als Coach, nicht als Chef. „Es ist dabei nicht so, dass wir als Coaches nicht wüssten, was im Team besprochen und entschieden wird, aber wir nehmen uns zurück, denn die Experten sind die anderen. Sie wissen ganz genau, was sie wollen und können, und werden es nicht akzeptieren, wenn man gegen sie entscheidet“, so Denner auf der Bosch Connected World im Frühjahr.
Vor Macht- und Verantwortungsverlust müssen sich Führungskräfte jedoch nicht fürchten. Im Gegenteil: „Der Manager wird zum echten Leader. Anstelle von Mikromanagement gibt er Visionen, Ziele und Prioritäten eindeutig vor, die Ergebnisverantwortung bleibt in seiner Hand“, sagt PwC-Strategy&-Expertin Kronen. Die Verantwortung für die Umsetzung und die inhaltliche Ausgestaltung wiederum liegt bei den Mitarbeitern in ihren interdisziplinär aufgestellten Teams. „Das führt zu mehr Verantwortung und Motivation und gleichzeitig zu weniger Zeitverlust, weil die Teams fokussiert arbeiten“, sagt Kronen.

Der Maschinenbauer Trumpf arbeitet bereits seit zehn Jahren in der Softwareentwicklung agil und hat seit rund zwei Jahren komplett die Hierarchiestufe der Gruppenleiter abgeschafft. Stattdessen werden Teams von einem „Chief Product Owner“ und dem „Agile Manager“ geleitet. „Für den Erfolg eines Projekts ist es wichtig, dass die Teams eine Produkt-Vision haben und den Weg dorthin gemeinsam gestalten“, sagt Rainer Schlegel, der mehrere Teams als Chief Product Owner bei Trumpf führt. Der „Agile Manager“ hingegen sorgt dafür, dass Teams lernen, selbstständig und eigenverantwortlich, aber mit einem System zu arbeiten.
Trumpf ist in der Anwendung agiler Prozesse ein Beispiel, wie einem Traditionsunternehmen der Wandel gelingen kann. Auch Volvo Cars strukturiert auf diese Weise seine Veränderungsprozesse. Und neue Player wie Byton oder Flixbus rollen die Autobranche von Beginn an mit agilem Arbeiten auf. Denn neue Zeiten brauchen neue Methoden.

Digital Leaders Automotive im Bereich „Agiles Arbeiten“

  • Continental
  • Volvo Cars
  • Byton
  • TomTom
  • Trumpf
  • NEVS
  • Lab1886
  • Allianz
  • Bosch Engineering
  • Flixbus

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PwC’s 22nd CEO Survey: Automotive Trends 2019

The auto industry must find a way to balance accelerating innovation and financial survival, part of PwC’s 22nd CEO Survey trends series.

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Kategorie 6: Vertrieb der Zukunft

Ihr Experte für Fragen

Andreas Schlegel
Director bei PwC Strategy&
Tel.: +41 58 792 3117
E-Mail

Wer womit wie viel verdient: Digitalisierung und Elektromobilität wirbeln die Strukturen und Einnahmequellen des Handels durcheinander

Der Vertrieb der Zukunft wird sich vom heutigen deutlich unterscheiden. Vor allem die fortschreitende Digitalisierung und die Vernetzung der Fahrzeuge wirken sich aus. Dem tragen Hersteller wie Mercedes-Benz Rechnung, indem sie neue Konzepte für den Handel ausrollen und aus dem Point of Sale einen Point of Experience machen, wie Daimlers Vertriebschefin Britta Seeger sagt. Dem entgegen stehen Anbieter wie Sixt Leasing, die auf schlanke, schnelle Prozesse und niedrige Preise setzen, um den Onlinevertrieb aufzurollen und zusammen mit Partnern wie Tchibo und 1&1 für Furore sorgen.
Doch ganz gleich wie fortgeschritten und technisch hochgerüstet künftige Vertriebsmodelle sein werden, eine Frage bleibt unverändert: Wer verdient mit ihnen Geld, wodurch und in welcher Höhe?

„Das haben noch nicht alle Marktteilnehmer vollkommen durchdacht“, sagt Andreas Schlegel, Director bei PwC Strategy&. Er ist überzeugt, dass sowohl Hersteller als auch Händler ihr System überdenken müssen.

„Die Hersteller müssen sich fragen, wie sie im Vertrieb effizienter werden und Kosten reduzieren können. Dafür muss auch das Händlernetz umgebaut und die Zahl der Händler deutlich reduziert werden.“

Andreas Schlegel, Director bei PwC Strategy&

Die Händler müssen sich dagegen die Frage stellen, wie sie sich für die Zeit nach dem Verbrennungsmotor aufstellen, wenn alte Einnahmequellen – insbesondere im Aftersales – wegbrechen. Neue Möglichkeiten können sich hier zum einen durch neue Angebote wie Carsharing oder durch eine Intensivierung des Gebrauchtwagen- oder Flottengeschäfts ergeben. Gerade bei Gebrauchtwagen tut sich derzeit einiges. Große Akteure wie Facebook drängen in den Markt und wollen mit kostenfreien Inseraten und riesiger Reichweite punkten. Neue Player wie das von VW gestartete markenübergreifende Portal Heycar fordern die Platzhirsche Mobile.de und AutoScout24 heraus. Unterstützung erhält Heycar dabei auch vom Anteilseigner Daimler sowie vom Deutschen Kfz-Gewerbe. Der Branchenverband hofft, dass seine Mitglieder von den Platzhirschen unabhängiger werden, wenn das Anbieterfeld wächst.
Doch die Platzhirsche geben sich nicht einfach geschlagen. Sie kontern mit immer neuen Erweiterungen des etablierten Angebots, sei es durch neue Darstellungsformen, sei es durch aktive Werbeformate jenseits der eigenen Plattform, wie sie Mobile.de inzwischen gestartet hat. Parallel dazu ergeben sich durch Technologien wie den Twinner neue Möglichkeiten für die operative Umsetzung des Gebrauchtwagengeschäfts, weil Prozesse schneller werden und der Kauf eines Gebrauchten ohne Probefahrt möglich wird.

„Es gibt aber auch Tendenzen, dass der Handel versucht, Geschäft zurückzuholen, das in der Vergangenheit ausgelagert wurde, beispielsweise Glas oder Smart Repair“, sagt Schlegel. „Allerdings brauche ich als Händler da eine gewisse kritische Größe, damit es sich professionell und rentabel umsetzen lässt. Da sind große Gruppen, die spezialisierte Zentren schaffen können, deutlich im Vorteil.“ In einigen anderen Ländern sei der Handel in dem Punkt schon weiter.

Männer mit Laptop über der Stadt

Reinigen und Warten

Auch Dienstleistungen wie das professionelle Reinigen und Warten von Sharing-Autos seien ein mögliches Zusatzgeschäft für den Handel, sagt Schlegel. „Ob die Autohäuser das aufgreifen wollen, müssen sie selbst entscheiden. Dabei ist es entscheidend, als was sie sich selbst definieren.“ Für neue Angebote brauche das Unternehmen allerdings andere Mitarbeiter mit anderen Qualifikationen als bisher. „Da stellt sich dann auch die Frage, ob das der Markenhandel mit seinen Kostenstrukturen so einfach abbilden kann. Möglicherweise muss man dafür auch ein paralleles Geschäftsmodell aufbauen, in dem ich andere Gehaltsstrukturen habe.“ Die Stundensätze eines Mechatronikers seien hierfür zu hoch.

Digital Leaders Automotive im Bereich „Vertrieb der Zukunft“

  • Mobile.de
  • Heycar
  • Facebook
  • Mercedes-Benz Own Retail Europe
  • Volkswagen Financial Services
  • Audi
  • AVP
  • Twinner
  • Amazon
  • Autohaus König
  • Sixt Leasing
  • Auto1
  • Vehiculum
  • MeinAuto

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In den 60er Jahren betrat eine erste Welle asiatischer OEMs den europäischen Markt. Seitdem hat der europäische Markt den Verlust wichtiger Marktanteile an asiatische Marken zu befürchten, die sich zwischenzeitlich insbesondere gegen etablierten Volumenmarken wie Ford, Opel oder Fiat durchsetzen konnten. Doch wie sollte Europa darauf reagieren, um sich ihre Marktanteile zu garantieren?

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Kategorie 7: Digitale Produktion

Ihr Experte für Fragen

Timo Kronen
Partner bei PwC Strategy&  
Tel.: +49 711 34226-992
E-Mail

Der Sturz der Monumente: Fabriken müssen deutlich flexibler werden – Kunden kaufen Services statt Produktionsanlagen – Vernetzung in der Cloud

Für Timo Kronen, Partner bei der Unternehmensberatung PwC Strategy&, steht fest:

„In zehn Jahren werden wir ganz andere Fabrikkonzepte sehen als heute.“

Timo Kronen, Partner bei der Unternehmensberatung PwC Strategy&

Seiner Ansicht nach braucht es viel flexiblere Werke, wozu auch die Digitalisierung ihren Teil beiträgt. Die Fabrikeinrichtung müsse künftig aus weniger starren Komponenten bestehen. Kronen schwebt beispielsweise vor, dass es keine Elektrohängebahnen mehr gibt, auch Montagebänder und starre Vorrichtungen sollen verschwinden. In Produktionswerken soll es „keine Monumente“ mehr geben, die Einrichtung der Fabriken müsse sich innerhalb weniger Tage umbauen lassen.
Für Flexibilität sorgen auch automatisierte Transportsysteme. Sie sind eines der Werkzeuge, die bei Knorr-Bremse eingesetzt werden. Der Münchner Zulieferer von Bremssystemen für Nutz- und Schienenfahrzeuge will die Transportsysteme in der eigenen Intralogistik flexibler und kosteneffizienter machen.

Verschmelzung von Hardware und IT

Laut Robert Kamischke, Director Digital Services bei Kuka, wachsen Hardware, Software und IT in der Industrie viel enger zusammen. Sie verschmelzen. „Die Verfügbarkeit immer größerer Rechnerkapazitäten schafft ganz neue Möglichkeiten und treibt die Digitalisierung noch schneller
voran.“ Ganze Herstellungsprozesse werden sich verändern. So bestimmen cloudbasierte Services in Zukunft die Produktionswelt.

„Fertigung wird eine Dienstleistung, die mit einem Klick bestellbar ist. Statt einer Anlage kauft der Kunde den Service.“

Timo Kronen, Partner bei PwC Strategy&

Ähnliche Konzepte sind heute bereits aus Carsharing oder dem Streamen von Musik und Filmen bekannt.
Wenn es um die digitale Produktion und die Vernetzung von Produktionsprozessen geht, ist SAP einer der großen Player. Vorstandschef Bill McDermott arbeitet intensiv an der Smart Factory. Von der Planung über die Steuerung und Optimierung bis hin zur Fertigungsanalyse und Compliance
will der deutsche IT-Konzern alles aus einer Hand bieten.
Doch die Vernetzung von Anlagen, Maschinen, Prozessen und Daten hat ihren Preis. Dafür müssen bislang abgeschottete Bereiche von außen zugänglich gemacht werden. Die Anforderungen an die Sicherheit wachsen. „Der IT-Schutz wird rasant wichtiger, die ganze Brisanz dahinter, etwa für den Betrieb künftiger IoT-Maschinen, unterschätzen viele Manager noch“, sagt
Kronen.

Erfolg in der Wolke

Um die Effizienz in der Produktion zu steigern, setzt die Automobilindustrie verstärkt auf Cloud-Services und gründet dafür eigene Plattformen und Communities. So hat BMW im April eine Partnerschaft mit dem Softwareriesen Microsoft für die „Manufacturing Platform“ bekannt gegeben. Parallel dazu baut der VW-Konzern mit Amazons Cloud-Sparte Amazon Web Services und der offenen Plattform MindSphere von Siemens die Volkswagen-Industrial-Cloud auf.
Beide Plattformen sollen die Produktivität und Effizienz in der Fertigung steigern. Sie helfen, die Prozesse zwischen den Autoherstellern und ihren Zulieferern sowie weiteren Partnern einheitlich zu gestalten. Wissen kann leichter geteilt werden. Erste IoT-Anwendungen will BMW aus seinem Werk in Regensburg hochladen und der Community bereitstellen. Die Rolle der Autohersteller wird sich dabei laut Kronen jedenfalls ändern: „Sie müssen Datenmanager sein, nicht mehr nur Teileintegratoren.“
Doch egal ob Fahrzeughersteller oder Zulieferer: „Das Thema CO2-Neutralität wird massiv an Bedeutung gewinnen“, ist Kronen überzeugt. Beispiel Audi: Der Automobilkonzern will bis spätestens 2025 unternehmensweit CO2-Neutralität erreichen. Audi-Chef Bram Schot sieht im Thema Nachhaltigkeit „eine absolute Notwendigkeit für zukünftigen Erfolg“.
Dem Anspruch des Konzerns können sich die Zulieferer jedenfalls nicht entziehen. So hat Audi ein Nachhaltigkeitsrating zur Lieferantenbewertung entwickelt. Dieses ist seit Anfang Juli bei der Auftragsvergabe der Ingolstädter verbindlich.

Digital Leaders Automotive im Bereich „Digitale Produktion“

  • Siemens
  • Porsche
  • Schaeffler
  • SupplyOn
  • SAP
  • e.GO Mobile
  • Arena2036
  • Kuka
  • Adamos
  • Knorr-Bremse
  • High Mobility
  • Krone

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Handy Auto

Transforming vehicle production: How shared mobility and automation will revolutionize the auto industry by 2030

The auto industry stands on the brink of a revolution. By 2030, vehicle production will have split between mass-market, largely no-frills “cars on demand” that will be rented journey-by-journey and more customized vehicles for those who still want to drive, or be driven in, their own vehicle. A high level of automation will be needed to produce both types of vehicles, and every process will be affected. The pressure on the workforce will be severe.

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Kategorie 8: Smarte Infrastruktur

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Christoph Stürmer
Global Lead Analyst, PwC Autofacts®
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Städte neu denken und vernetzen: Intelligente Infrastruktur soll Megacitys ebenso wie kleinere Kommunen zukunftsfähig machen

Smarte Infrastruktur ist eines der spannendsten Themen der Stunde. In der Autoindustrie kam der Begriff mit den ersten Elektroautos auf. Schließlich verändert sich bei ihnen nicht nur der Antrieb. Die Ladeinfrastruktur muss geplant werden, es braucht intelligente Stromnetze. Zudem erfordert die Vernetzung des autonom fahrenden Autos eine smarte Daten-Infrastruktur.
Neue Geschäftsmodelle rund um Carsharing und neue Mobilitätskonzepte basieren oftmals auf dem 5G-Netz, das ohne ganzheitliche Planung aller Beteiligten nicht zu haben ist. In der smarten City tummeln sich deshalb nicht nur die Autobauer, sondern auch Kommunen, Energieversorger, Telekommunikationskonzerne und zahlreiche neue Player.

„Das Thema ,Smarte Infrastruktur‘ ist umfassend, äußerst komplex und bedeutet auch für uns eine ganz neue Herausforderung. Es geht dabei nicht nur um die Veränderungen in der Automobilbranche, sondern um eine gesamtgesellschaftliche Transformation rund um die Themen Mobilität, Stadtentwicklung und Technologie.“

Christoph Stürmer, Global Lead Analyst, PwC Autofacts®
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Neuer Ansatz gefragt

Wenn es um Infrastruktur geht, ist meist auch der Münchner Siemens-Konzern involviert. Cedrik Neike, Chef der Siemens-Sparte Smart Infrastructure, sagt: „Wir brauchen einen neuen Ansatz für unsere Infrastruktur. Wir müssen ein vernetztes Ökosystem von Energie, Gebäuden und Industrie schaffen.“ Klingt gut, ist aber schwieriger, als viele Enthusiasten zunächst dachten. „Es gibt in vielen Bereichen smarter Infrastruktur eine Art negativen Wettbewerb“, sagt Stürmer und fügt hinzu:. „Keiner will der Erste sein, der in eine Technologie und ein Projekt investiert. Denn den Lerneffekt, den der Erste dabei machen kann, den können auch alle übrigen Player machen, ohne einen Cent dabei zu verlieren.“
Stürmer sieht bei vielen Beteiligten eine gewisse Ernüchterung. „Am Anfang war es für viele Bürgermeister schick, eine Ladesäule in ihrer Kommune einzuweihen. Dann aber stellte sich heraus, dass das noch lange kein profitables Geschäftsmodell ist. Die Schaufenster-Investitionen lohnen sich bisher nicht.“ Aus Ernüchterung müsse aber nicht gleich Pessimismus werden. „Es gibt eine Lösung für diese schwierige Situation: strategische Partnerschaften. Die Erkenntnis ist inzwischen da, dass es nicht ohne branchenfremde Partner geht.“

Ein Beispiel ist der gemeinsame Aufbau einer cloudbasierten Datenverarbeitung von Daimler und Microsoft. „Entscheidend wird sein, sich an der Plattform zu beteiligen, die am Ende zu den Gewinnern zählt“, sagt der PwC-Berater. Vielfach habe die Autoindustrie erkennen müssen, dass nicht ihre Entwicklungen die Chance auf weltweite Skalierung haben, sondern jene der IT-Welt. „Für die nachhaltige Skalierung von digitaler Infrastruktur ist die Automobilindustrie schlicht zu klein, auch wenn sie stark in Innovationen und Technologie investiert.“ Stürmers Fazit: „Unternehmen sollten ihre digitalen Plattformen nicht in ihr eigenes, kleines Ökosystem einsperren.“

Wer in den zahlreichen Ökosystemen smarter Infrastruktur künftig das Rennen macht, sei noch ungewiss, urteilt Stürmer. „Wer der Leader ist, ist derzeit in vielen Segmenten noch nicht erkennbar. Da kommt es stark darauf an, ein sehr gutes Kooperationsmanagement zu haben und schnell an Größe zu gewinnen.“

Digital Leaders Automotive im Bereich „Smarte Infrastruktur“

  • T-Systems
  • What3words
  • The Mobility House
  • Swarco
  • Mitsubishi Electric
  • Cisco
  • Siemens Mobility
  • Plugsurfing
  • WiTricity
  • Fastned
  • Q-Park
  • PTV Group
  • Current
  • Ubitricity

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Unsere Experten zum Thema

Felix Kuhnert

Felix Kuhnert ist Partner bei PwC Deutschland. Als Global Automotive Leader leitet er insbesondere Strategie-, Transaktions- und Restrukturierungsprojekte in der Automobilindustrie. Er ist Ansprechpartner für mehrere Fortune Global 500 und Dax-30 Automobilunternehmen in der ganzen Welt und verfügt über mehr als 20 Jahre praktische Erfahrung in der Beratung.

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