PwC M&A Integration Survey 2020

Durch Agilität erfolgreich

Der Dealsfokus hat sich zuletzt auf Transaktionen verschoben, die trotz wirtschaftlich schwacher Entwicklung Mehrwert schaffen. Aufgrund der dadurch gestiegenen Anforderungen sind Unternehmen gefordert, agiler zu handeln, während sie sich auf die wesentlichen Integrationsziele konzentrieren.

Nach einer langen Periode wirtschaftlichen Wachstums und damit einhergehender M&A-Transformationen, verschiebt sich der M&A-Markt nun im Zuge der globalen Pandemie: Diese Wende erfordert einen Integrationsansatz, bei dem sowohl etablierte Methoden als auch neue Arbeitsweisen und Tools effektiv zum Einsatz kommen – mit dem wesentlichen Ziel Synergien zu realisieren und Werte zu erhalten. Unser M&A Integration Survey 2020 zeigt, dass Unternehmen, die durch das Dealsgeschäft bislang die Transformation ihres Unternehmens verfolgten, zuletzt andere Transaktionsziele hatten: Die Zahl der Absorption- und Tuck-In-Deals hat in den vergangenen drei Jahren stark zugenommen. Erstere ermöglichen den Käufern eine effiziente Skalierung innerhalb ihrer Branche, während Letztere durch den Zugang zu neuen Technologien einen Wettbewerbsvorteil schaffen.

Ein solch veränderter M&A-Fokus deutet darauf hin, dass Unternehmen ihre Strategien überdenken. Insbesondere in Zeiten der globalen COVID-19-Pandemie und den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird eine strategische Neuausrichtung von Unternehmen immer relevanter. Im Rahmen unseres 23. PwC Global CEO Survey gaben fast 70 Prozent der deutschen Führungskräfte an, dass sie für 2020 einen Rückgang des Wirtschaftswachstums erwarten – gleichzeitig gaben fast 60 Prozent der deutschen CEOs an, dass ihr unternehmenseigenes Digital Upskilling nur mäßig effektiv ist.

Download Studie (PDF, 1,6 MB)

Die Studie im Überblick

Integrationen werden komplexer

Aufgrund der steigenden Komplexität wird es zunehmend schwieriger Integrationen erfolgreich durchzuführen. Nachdem vergangene M&A Integration Surveys fortwährend Verbesserungen in der Erreichung strategischer, operativer und finanzieller Ziele zeigten, sind in der jüngsten Umfrage deutlich niedrigere Werte in der Zielerreichung zu erkennen.

Ein Grund ist, dass Unternehmen das maximale Potenzial traditioneller Integrationsansätze erreicht haben. Viele Käufer sind bereit, neue Technologien und Tools einzusetzen, um die heutigen Herausforderungen zu bewältigen. Ein anderer Grund könnten die gestiegenen Erwartungen von Senior Management, Vorständen und Aufsichtsräten sein.

Unser M&A Integration Survey 2020 lässt darauf schließen, dass es Unternehmen in einem volatilen Wirtschaftsumfeld nicht schaffen, die wesentlichen Elemente einer erfolgreichen Integration zu meistern. Neben weiteren Ergebnissen beinhaltet unsere Studie daher Erkenntnisse in vier erfolgskritischen Bereichen: der Integrationsstrategie, der Synergierealisierung, People und Change sowie der Transitionsphase. Diese unterstützen Käufer dabei, ihren Integrationsprozess in einem turbulenten Umfeld zu navigieren und reibungsloser zu gestalten.


Integrationsstrategie: So gelingt Ihr Integrationsprozess

Finanzieller Erfolg

Finanziellen Erfolg zu erreichen bleibt herausfordernd

Integrationsstrategien leiten sich aus der Transaktions- und der übergreifenden Wachstumsstrategie eines Unternehmens ab und werden am strategischen, operativen und finanziellen Erfolg gemessen. Unsere Umfrage zeigt, dass sich die Faktoren, die den Erfolg einer Integration begünstigen, deutlich verändert haben. Gestiegene Unternehmensbewertungen haben die Transaktionspreise zuletzt in die Höhe getrieben und so den finanziellen Erfolg von M&A-Transaktionen signifikant beeinflusst. Der Erwerb von Unternehmen, die auf Zukunftstechnologien setzen, kann Käufern Zugang zu Innovation ermöglichen. Ein solcher Kauf erfordert auch die Integration unterschiedlicher Geschäftsmodelle und Unternehmenskulturen, wodurch das Erreichen des operativen Erfolgs erschwert wird.

Zudem geht die Anzahl an sehr erfolgreichen Deals zurück, bei denen Führungskräfte über signifikante strategische, operative und finanzielle M&A Erfolge berichten. Zum ersten Mal in der Geschichte des Surveys wurde kein Deal als sehr erfolgreich bezeichnet.

Go-to-Market

Go-to-Market-Ziele werden nicht erreicht

Nach wie vor unterscheiden sich die gesteckten Transaktionsziele und deren tatsächliche Realisierung signifikant. Im Vergleich zu vorherigen Surveys, sind Go-to-Market-Ziele zwar wichtiger geworden, wurden aber seltener erreicht. Unabhängig vom jeweiligen Transaktionsobjekt ist es aufgrund von Wissens- und Fähigkeitslücken schwieriger geworden, Wachstumsziele im neuen Marktumfeld, unter anderem bei der Integration von neuen Produkten und Vertriebskanälen, zu erreichen.

Die Diskrepanz zwischen Go-to-Market-Zielen und deren Umsetzung zeigt, dass Geschäftsführer und Entscheider besser verstehen müssen, wie Integrationsprozesse tatsächlich durchgeführt werden sollten. Zudem sollten sich Management und Vorstand über die Ziele der Transaktion einig sein. Besonders wichtig ist hierbei, die verschiedenen Fähigkeiten und Ressourcen eines übernommenen Unternehmens zu erfassen und festzustellen, wie diese am besten genutzt werden können.

Anreizsysteme

Management und Vorstand müssen ihren Beitrag zum Integrationserfolg leisten

Jede Akquisition ist risikoreich und bedarf einer starken Führung. Der Vorstand sollte während des gesamten Integrationsprozesses in der Lage sein, eine objektive Einschätzung des Integrationsfortschrittes abzugeben. Unsere Umfrage zeigt, dass Anreizsysteme für die beteiligten Führungskräfte in erheblichem Maße dazu beitragen, dass Transaktionsziele erreicht werden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Deals, an denen engagierte Führungskräfte und Mitarbeiter beteiligt sind, im Allgemeinen erfolgreicher verlaufen.

Auch Anreizsysteme für Aufsichtsräte werden zunehmend daran gekoppelt wie gut Unternehmen ihre Transaktionsziele erreichen. Um sich einer höheren Verantwortung für den Transaktionserfolg zu stellen, sollten sie darauf achten, wie gut eine Transaktion mit der Unternehmensstrategie, der Integrationsstrategie, Führungsstrukturen, der Risikovermeidung und der Umsetzung zusammenpassen. Der Aufsichtsrat kann sich so besser engagieren und den Fortschritt des gesamten Integrationsprozesses überwachen.

Target Operating Model

Die Festlegung wesentlicher Integrationskomponenten vor Signing ist erfolgskritisch

In unserem Survey gaben mehr als 60 Prozent der Führungskräfte an, dass ihr Unternehmen zum Zeitpunkt des Signings über eine Integrationsstrategie verfügte. Um den Transaktionswert zu erhalten, ist es außerdem wichtig, Meilensteine zur Umsetzung der Integrationsstrategie zu entwickeln. Ein Target Operating Model für das kombinierte Unternehmen sollte klare Angaben zum Integrationsumfang sowie zum Zeitplan und Grad der Integration über Funktionen und Standorte hinweg beinhalten.

Die Definition des Target Operating Model sollte iterativ erfolgen und mit wachsendem Zugang des Käufers zum akquirierten Unternehmen regelmäßig aktualisiert werden. Nur eines von fünf Unternehmen gab an, zum Zeitpunkt des Signings einen Plan für Personalanalysen ausgearbeitet zu haben. Dies ist keine Überraschung, aber zeigt, wie kritisch es für den Käufer ist, das Target Operating Model zu detaillieren, sobald er Zugang zum Target hat.


Synergierealisierung: Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität

Realisierung von Synergien

Synergien zu realisieren, bleibt eine Herausforderung

Auch wenn 70 Prozent der Unternehmen zum Zeitpunkt des Signings über Synergiepläne verfügten, zeigen die Surveyergebnisse, dass die Synergierealisierung in M&A schwer zu greifen ist. Wenn Integrationsteams frühzeitig in den Transaktionsprozess einbezogen werden, steigt die Wahrscheinlichkeit positive Ergebnisse zu erzielen um 40 Prozent. Die diesjährige Umfrage zeigt zudem – überraschenderweise – bessere Ergebnisse bei der Erzielung von Umsatz im Vergleich zu Kostensynergien. Der bei einer Übernahme geschaffene Wert hängt größtenteils davon ab, wie gut das neu kombinierte Unternehmen Synergien realisiert. Käufer erhöhen ihre Erfolgschancen mit einem detaillierten, diszipliniert eingehaltenen und transparenten Synergieansatz. Ähnlich wie beim Target Operating Model muss das ursprüngliche und vor Signing ausgearbeitete Synergiemodell mit besserem Zugang zum Personal und zu den Unternehmensdaten des Targets weiter ausgearbeitet werden.

Leistungsindikatoren

Leistungsindikatoren tragen dazu bei den Transaktionserfolg nachzuhalten

Anteilseigner werden je nach Dealerfolg durch den Kapitalmarkt belohnt oder bestraft. Daher ist es für den Käufer entscheidend Synergien zu erzielen, den Transaktionswert zu steigern und die resultierenden Ergebnisse allen Interessensgruppen zu kommunizieren. Die Grundlage für eine wirkungsvolle Kommunikation besteht darin, den Integrationsfortschritt anhand von Synergie- und anderen Transaktionszielen stetig nachzuverfolgen.

Geschäftsbereiche und Funktionen sollten dazu in der Lage sein, bestimmte Synergien eigenverantwortlich zu erzielen. Dennoch sind ein zentralisierter Prozess und eine Reihe von Steuerungstools unerlässlich, um übergeordnete Transaktions- und Synergieziele zu erreichen. Viele Unternehmen halten weder Umsatz- noch Kosten bezogene Kennzahlen vollständig nach – nicht mal die gebräuchlichen Kennzahlen – selbst wenn diese dazu dienen, den Transaktionserfolg zu messen. Unabhängig davon, ob qualitative oder quantitativen Ziele verfolgt werden, helfen spezifische Kennzahlen den Unternehmen realistische Synergieziele zu setzen und Transaktionsziele bestmöglich zu erreichen.


People und Change: Mitarbeiter fürchten die Veränderung nicht, aber benötigen Transparenz und Klarheit

Mitarbeiterziele

Mitarbeiterziele sind schwer zu erreichen

Talente im Rahmen einer Übernahme einzubeziehen und langfristig zu binden, ist für die Erhaltung des Transaktionswertes entscheidend. Darüber hinaus ist es wichtig, Mitarbeitern in Schlüsselfunktionen Transparenz und Orientierung zu schaffen, sowie Veränderungen während der gesamten Integration effektiv zu managen. Etwa zwei Drittel der Befragten gaben an, dass der Zugang zu Schlüsselpersonen „sehr wichtig“ oder „am wichtigsten“ sei; doch nur wenige gaben an, dass dieses Ziel erreicht wurde. Zudem waren die Werte zu beiden Antworten im Vergleich zur vorherigen Umfrage rückläufig.

Die Verlagerung von Transformation Deals hin zu Absorption Deals könnte hierbei eine wesentliche Rolle spielen – dennoch ist die Stabilität in der Mitarbeiterbelegschaft bei jeder Art von Akquisition ausschlaggebend.

Mehr als drei Viertel der Unternehmen gaben moderaten oder signifikanten Erfolg bei der Mitarbeiterbindung an. Im Vergleich zur vorherigen Umfrage ist hier ein leicht rückläufiger Trend zu beobachten. Für signifikante Erfolge bei der Mitarbeiterbindung in Schlüsselfunktionen ist sogar ein erheblicher Rückgang zu verzeichnen – typischerweise begründet durch das mangelnde Verständnis und Engagement der Mitarbeiter im Zuge der Unternehmensausrichtung während der Integration.

Change Management

Change Management Programme sind unzureichend

Die Einbindung von Mitarbeitern sollte bereits lange vor dem Closing einer Transaktion Priorität haben. Jedoch haben Unternehmen häufig kein wirksames Change Management Programm, mit welchem Mitarbeiter auf die Transaktionsziele eingeschworen werden und welches sie motiviert, diese Ziele auch zu erreichen.

Über 60 Prozent der Unternehmen erklärten, zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung ein Change Management Programm im Einsatz zu haben, doch keines gab an, alle sieben kritischen Faktoren im Programm zu berücksichtigen.

Unternehmenskultur war die häufigste Komponente in Change Management Programmen. Anreize sind nur bei einem geringen Teil der Unternehmen in den Programmen enthalten. Insgesamt zeigen die Ergebnisse der Umfrage, dass in den meisten Unternehmen nicht alle Faktoren bekannt sind, die ein erfolgreiches Change Management Programm ausmachen. Dieses fehlende Verständnis erschwert das Erreichen von Mitarbeiterzielen bei M&A-Transaktionen zusätzlich.


Transitionsphase: Die Rolle der Führungskräfte ist entscheidend

Engagierte Führungskräfte

Der Einsatz von Führungskräften bei Integrationen hat zugenommen

Das Integration Management Office (IMO) stellt eine effektive Projektsteuerung sicher, und ist für den Transaktionserfolg essenziell. Das IMO legt die Integrationsstrategie fest und treibt danach deren Umsetzung im gesamten Unternehmen effizient voran. Durch robuste Führungsstrukturen und dedizierter Integrationsexpertise ermöglicht es dem Unternehmen, die gesetzten Synergieziele, Geschäftsanforderungen, sowie People- und Change-Ziele zu erreichen.

Manager und Vorstände erkennen zunehmend den Wert eines dedizierten Executive Sponsors (oftmals ein „Chief Integration Officer“), um eine effektive Steuerung der Integration sicherzustellen: Tatsächlich gaben 78 Prozent der Umfrageteilnehmer die Nominierung eines dedizierten Executive Sponsors für ihre Integration an. Dieser Wert ist doppelt so hoch, wie in unserer vorherigen Umfrage.

Frühzeitige Involvierung

Das Integrationsteam sollte früher involviert werden

Um ein solides Target Operating Model zu entwickeln, Synergieannahmen zu validieren und Integrationsrisiken zu identifizieren, ist die frühe Involvierung des Integrationsteams im Transaktionsprozess unverzichtbar. Rund die Hälfte der befragten Unternehmen involvierte das Integrationsteam zum Zeitpunkt des Signings oder kurz nach Signing; weniger als die Hälfte vor oder während der Due-Diligence.

Wann die Integrationsteams erstmals eingebunden wurden, hing zudem von der Art der Transaktion ab.

Bei Transformation Deals war im Vergleich zu anderen Transaktionsarten eine höhere Involvierungsquote bereits während der Due Diligence festzustellen.

Im Rahmen von Absorption Deals fand die Involvierung des Integrationsteams hingegen vermehrt zwischen der Bekanntgabe und dem Abschluss der Transaktion statt. Unabhängig von der Transaktionsart ermöglicht eine schnelle und gut umgesetzte Integration den Führungskräften, die operative Steuerung des kombinierten Geschäftes zeitnah zu übernehmen, und minimiert das Risiko, Verunsicherung und Frustration bei den Mitarbeitern zu schaffen.

Die nächsten Schritte

Der Unternehmenswert wird durch die effektive Integration eines akquirierten Unternehmens wesentlich gestaltet. Das koordiniertes Vorgehen ist daher bei jedem Integrationsprojekt von entscheidender Bedeutung. Frühzeitige durchdachte Maßnahmen stellen eine reibungslose Transition in den Wochen und Monaten nach Closing sicher.

Unternehmen, die in der Vergangenheit, die wesentlichen Fragen unseres Surveys beantworten konnten, sind für die M&A Integration in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld tendenziell gut gerüstet, und positionieren ihr Unternehmen nachhaltig am Markt.

Falls Sie Interesse haben, an zukünftigen Surveys teilzunehmen, kommen Sie gerne auf uns zu: de_value.ma-integration.de@pwc.com.

M&A in Corona-Zeiten – worauf es beim Kauf von Unternehmen in der Krise ankommt

Unsere M&A-Integration-Expertin Rosi Liem, Director im Bereich Delivering Deal Value bei PwC Deutschland, im Interview mit Herrn Martin Czoske, Leiter Holding Beteiligungsmanagement, M&A und Konzerncontrolling bei der REWE Group.

Mehr erfahren

Contact us

Samy Walleyo

Samy Walleyo

Partner, Delivering Deal Value Leader, PwC Germany

Tel.: +49 69 9585-3258

Rosi Liem

Rosi Liem

Director, PwC Germany

Tel.: +49 89 5790-5397

Friederich von Hurter

Friederich von Hurter

Partner, PwC Germany

Tel.: +49 89 5790-6284

Follow us