CFO Strategy

Die Zukunft der Finanzfunktion mit dem richtigen Target Operating Model gestalten

Ohne Strategie keine Transformation

Neue Technologien und digitale Geschäftsmodelle verändern die Anforderungen an die Finanzfunktion fundamental. Um diese bestmöglich zu nutzen, müssen Unternehmen ihr Betriebsmodell im Finanzbereich evaluieren und neu ausrichten. Um die Komplexität zu reduzieren, benötigt das Unternehmen ein konkretes Zielbild, das „Target Operating Model“ (TOM). Die Transformation gemäß TOM erfolgt anhand einer Roadmap mit konkreten Einzelschritten.

Zur CFO-Strategie gehört die zukünftige Ausrichtung der Finanzfunktion sowie die Transformation in den Dimensionen.

Oberstes Ziel der Finance Transformation ist es, die Finanzfunktion zu einem strategischen Geschäftspartner mit Blick für die Risiken und Chancen der Zukunft zu entwickeln. Als strategischer Business Partner gestaltet die Finanzfunktion die künftige Entwicklung und das Wachstum des Unternehmens. Sie liefert der Unternehmensleitung datengestützte Einblicke und stellt daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen zur Verfügung.

Diese neue Rolle stärkt die Position des CFOs im Unternehmen – insbesondere im Hinblick auf eine Welt, Volatilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Unklarheit (ambiguity) geprägt ist. Covid-19 ist das aktuellste Beispiel für diese ‘VUCA-World’. Der holprige Umgang damit hat zahlreichen Unternehmen aufgezeigt, dass sie bei der Umsetzung der digitalen Möglichkeiten im Rahmen der Finanzfunktion erst am Anfang stehen und „Finance 4.0“ meist noch Zukunftsmusik ist.

Um die Vielzahl der Chancen der digitalen Transformation zu nutzen, ist eine Evaluation und Neuausrichtung des Betriebsmodells (TOM) im Finanzbereich notwendig. Dadurch erzielen Unternehmen enorme Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne. Gleichzeitig entwickeln sie ein agiles Finanzteam, das für den Geschäftserfolg von zentraler Bedeutung ist und schnell auf neue Geschäftsmodelle reagieren und diese gestalten kann.

Unser Service im Überblick

Strategie & Vision

  • Definition einer Strategie und Vision, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und diese positiv beeinflussen
  • Definition des zukünftigen Zielbilds der Finanzfunktion mit Fokus auf Business Partnerschaft & Advanced Analytics, um datengesteuerte Geschäftsentscheidungen zu ermöglichen und zu fördern

Organisation & Governance

  • Entwicklung eines umfassenden Governance-Modells, das strategische in messbare Ziele umsetzt und die Verantwortlichkeit der Mitarbeiter stärkt
  • Entwicklung der passenden Organisationsstruktur, die eine effektive Zusammenarbeit zwischen den vier Kernbestandteilen der Finanzfunktion – ermöglicht: Business Partner Organisation, Center of Excellence zum Beispiel für Advanced Analytics, Operations (Shared Service Center) sowie Governance & Compliance

Shared-Service-Organisationen

Shared Service Center – insbesondere mit der Weiterentwicklung zu Global Business Services – stellen einen zentralen Bestandteil einer zukunftsfähigen Finanzfunktion dar. Sofern Unternehmen transaktionale Prozesse zentralisieren und standardisieren, kann die Finanzfunktion enorme Effizienzgewinne realisieren und gleichzeitig die Servicequalität verbessern. Die Verlagerung komplexer, wissensbasierter Tätigkeiten eröffnet nicht nur der Finanzfunktion zahlreiche Möglichkeiten. Die Integration weiterer Funktionen wie beispielsweise Einkauf und Vertrieb bildet das Fundament für eine prozessgesteuerte Organisation.

Zudem dienen Global Business Services als Katalysator für die Digitalisierung. Denn der intelligente Einsatz digitaler Technologien wie RPA und KI erhöht den Automatisierungsgrad. Solche Technologien können direkt in den Global Business Services als sogenannte Center of Excellence verankert werden.

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Prozessarchitektur

  • Verankerung einer End-to-End-Prozesssicht, um abteilungsübergreifende Prozesse durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess stetig zu optimieren und um internen und externen Kunden den besten Service zu bieten
  • Gestaltung einer effektiven und effizienten Prozesslandschaft ohne organisatorische Silos, die durch passende Technologien unterstützt und automatisiert wird

Daten & Technologie

  • Positionierung der Finanzfunktion als Katalysator für die Digitalisierung durch die Implementierung von technologischen Innovationen und digitalen Optimierungen von Dienstleistungen
  • Begünstigung datengestützter Geschäftsentscheidungen mit Hilfe von Predictive Analytics, wodurch der Finanzbereich an strategischen Einfluss gewinnt

Mitarbeiter & Kultur

  • Definition aller benötigten Rollen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, um die ausgearbeitete Strategie umzusetzen
  • Einführung von digitalen Upskilling-Initiativen, um eine agile, innovative Kultur zu fördern und um die Mitarbeiter zu befähigen, zukünftige Anforderungen zu erfüllen

„Der CFO-Strategie kommt daher die zentrale Rolle zu, weder die vergangenen, noch die heutigen, sondern die künftigen Anforderungen an die Finanzfunktion zu definieren. Nur wer ein klares Ziel vor Augen hat, kann heute mit dem Weg dorthin beginnen.“

Gori von Hirschhausen,Partner und Leader Finance Consulting Europe bei PwC Deutschland

Der optimale Start

Ein digitales TOM ist hilfreich, um die definierte Strategie und Vision in die Organisation zu implementieren. Der Anspruch dabei lautet, mögliche Veränderungen und Szenarien von morgen und deren dann eingesetzte Technologien schon heute zu berücksichtigen.

Um auf das zunehmend komplexe Geschäftsumfeld angemessen zu reagieren, treiben Unternehmen häufig einzelne Verbesserungsprojekte voran. Allerdings können solche Verbesserungen nur nachhaltig wirksam sein, wenn ein integriertes TOM die vielfältigen Dimensionen der Finanzfunktion und des Unternehmens zusammenbringt. Denn erst dadurch werden die aktuellen technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen greifbar.

Das TOM umfasst ein komplexes Zielbetriebsmodell mit verschiedenen Dimensionen. Empfehlenswert ist es daher, eine Roadmap zu entwickeln, in der die einzelnen Handlungsfelder nach Prioritäten geordnet werden. Hierzu müssen nicht nur die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens betrachtet werden, sondern auch die des Wettbewerbs und möglicher künftiger Angreifer. Sie stellt einen konkreten Plan zur Transformation der Finanzfunktion dar.

Umsetzung Schritt für Schritt

Entlang der Roadmap lässt sich die Finanzfunktion sukzessive gemäß des definierten TOMs entwickeln. Da nicht alle Projekte gleichzeitig umgesetzt werden können, müssen diese priorisiert werden. Dabei sind Abhängigkeiten zu anderen Projekten zu berücksichtigen. Die Umsetzung wird optimaler Weise begleitet durch ein nachhaltiges Change-Management. Denn die Mitarbeiter werden die digitale Reise nur begleiten, wenn es den Führungskräften gelingt, ihnen die Angst vor Veränderungen und deren möglichen Folgen zu nehmen.

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Gori von Hirschhausen

Gori von Hirschhausen

Finance Transformation Leader, PwC Germany

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Arne Weuster

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Director, PwC Germany

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