Global Business Services boomen: Das Finanzwesen bekommt Gesellschaft
Der Trend setzt sich fort: Unternehmen verlagern immer mehr Funktionen in Shared Service Center (SSC). Denn diese erbringen Dienstleistungen zunehmend als effiziente Global Business Services (GBS) – so bleiben die Unternehmen wettbewerbsfähig und reduzieren ihre Kosten.
Führten SSC bis vor kurzem vor allem repetitive Aktivitäten durch, so übernehmen sie inzwischen auch wertschöpfende Dienstleistungen. Damit einher geht eine intensive Digitalisierung, oftmals unterstützt durch agiles Vorgehen.
Durch digitale Technologien und neue Methoden können Shared Service Center ihre GBS-Angebote für Controlling, Vertrieb, Beschaffung und Personalwesen erweitern. Dienstleistungen im Finanzbereich bleiben weiterhin führend.
Die Veränderungen wirken sich auch personell und organisatorisch aus: Zum einen wird das Management der GBS zukünftig nicht mehr nur finanznah besetzt, zum anderen sorgt die Automatisierung dafür, dass sich Mitarbeiter:innen auf anspruchsvollere Aufgaben konzentrieren können. Voraussetzung sind Investitionen – insbesondere in der Anfangszeit, um eine gute technologische Basis zu schaffen.
Die Studie im Überblick
Entwicklung der Servicebereiche und strategische Ziele
Als wir mit der Befragung starteten, hatte COVID-19 die Welt im Griff. Wir wollten daher wissen, ob die Pandemie die GBS-Strategie der Shared Service Center beeinflusst: 40 Prozent verneinten dies, 17 Prozent erklärten aber, dass Corona ihre Ambitionen bei der Digitalisierung verstärke.
Die Umfrage hat gezeigt, dass GBS nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel sind: Jedes zweite SSC will zukünftig mehr Angebote für Prozesse und Aufgaben in verschiedenen Unternehmensbereichen integrieren.
Auch wenn Aktivitäten im Rechnungswesen mit aktuell 97 Prozent noch dominieren: Die Zuwachsraten bei Controlling (plus 24 Prozent auf sowieso schon recht hohem Niveau), Vertrieb (plus 25 Prozent) sowie bei Beschaffung und HR-Prozessen (beide plus 15 Prozent) zeigen, wo die Reise bei Shared Services für Unternehmen hingeht.
Bei der strategischen Ausrichtung für die nächsten fünf Jahre spielt die Digitalisierung die wichtigste Rolle (80 Prozent), gefolgt von Standardisierung (77 Prozent) und Portfolioerweiterung (76 Prozent). Spannend für die Zukunft: Fast die Hälfte der befragten Unternehmen nennt die Entwicklung hin zu einer prozessgetriebenen Organisation als strategisches Ziel.
Ziele und Auswirkungen der Digitalisierung
Priorität: Zeit und Kosten sparen
Die Kernziele bei der Digitalisierung in GBS: Zeit (28 Prozent) und Kosten sparen (27 Prozent). 19 Prozent der Befragten gaben zukünftiges Wachstum als strategisches Ziel an, 17 Prozent Qualitätssteigerung. Human Resources abbauen und Leistung konstant halten (beide fünf Prozent) scheinen für die Center keine primären Ziele bei der digitalen Transformation zu sein.
Auf Tool-Ebene versprechen sich die Befragten von Künstlicher Intelligenz (31 Prozent) die größten Effekte. Sehr hoch im Kurs steht auch SAP S/4HANA (27 Prozent), softwaregestützte Prozessautomatisierung (RPA, Robotic Process Automation) belegt Platz drei (27 Prozent). Chatbots fallen deutlich ab (drei Prozent).
Weitere Herausforderungen
- Qualifiziertes Personal finden
- Prozessgetriebene Organisation erwägen
- Mit Outsourcing sparsam umgehen
- Agilität bewusst einsetzen
Qualifiziertes Personal finden
Wenn ein Shared Service Center neue Technologien einführt, muss es seine Mitarbeiter:innen weiterbilden. Das tun auch 81 Prozent der Befragten; die Schulungen kosten allerdings Zeit und Geld. Oftmals – das bestätigen 76 Prozent – muss darum zusätzliches Personal mit speziellem Know-how her. Das erfordert geschicktes Recruiting für Corporate Shared Services, denn Digitalexperten sind gefragt. Laut der Studie dauert der Einstellungsprozess auf Managementebene in vier Fünftel der Fälle länger als zwei Monate. Wer seine Chancen erhöhen möchte, sollte sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt positionieren.
Prozessgetriebene Organisation erwägen
Die Antworten zeigen, dass GBS-Teams zunehmend komplette Kundenprozesse verantworten, und nicht nur Teilfunktionen. Wir sehen sogar die Tendenz, die gesamte Organisation prozessgetrieben aufzustellen: Fast ein Drittel haben sich bereits als Ende-zu-Ende-Organisationen aufgestellt, in denen es keine Führungskraft pro Funktion gibt, sondern eine pro Prozess. Weitere 42 Prozent arbeiten aktuell intern an der Transformation in eine prozessgetriebene Organisation.
Mit Outsourcing sparsam umgehen
Outsourcing ist zwar noch ein Thema für die Befragten, aber kein großes: Nur ein Drittel gibt an, dass sie Outsourcing als strategisches Ziel verfolgen – und zwar insbesondere beim Accounting (41 Prozent). Etwas Interesse an Auslagerung besteht bei Themen rund um IT, HR und Steuern (je weniger als zehn Prozent).
Agilität bewusst einsetzen
Das Arbeiten mit agilen Methoden ist auch in Global Shared Service Centern angekommen. Gerade im Operativen – vor allem für das Shop Floor Management, für Projekte und Projektteams – sind agile Methoden fast die einzige Arbeitsform. Generell gilt ein agiles Vorgehen als sinnvoll, wenn es ums kreative und schnelle Problemlösen geht. Was Agilität bei hochspezialisierten Arbeitsprozessen und Routinetätigkeiten angeht, gilt es abzuwägen: Da kann sie auch hinderlich statt förderlich wirken.
Die Methodik
Die aktuelle Studie „Shared Services – Erfolgsfaktor für Agilität“ ist die sechste Veröffentlichung in dieser Untersuchungsreihe. Alle zwei Jahre befragen wir Shared Service Center aus unterschiedlichsten Branchen nach Strategien, Strukturen, Arbeitsweisen und Trends. Dieses Mal interviewten wir zwischen November 2020 und Januar 2021 rund 300 SSC an Standorten auf der ganzen Welt zu Themen rund um Global Shared Services.
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