Wie TMT-Unternehmen an der Spitze des digitalen Fortschritts bleiben
15 März, 2017
„Software is eating the world.“ Seit der amerikanische Tech-Investor Marc Andreessen diesen inzwischen berühmten Satz 2011 erstmals sagte, hat sich der Technologie-, Medien- und Telekomsektor (TMT) tatsächlich rasant gewandelt. Binnen kürzester Zeit sind viele der klassischen, in erster Linie auf die Herstellung von Produkten ausgerichteten Geschäftsmodelle komplett in die Defensive geraten. Stattdessen reüssieren serviceorientierte Ansätze, die sich radikaler als je zuvor am Kundennutzen ausrichten. Angetrieben wird diese Transformation nicht nur durch die Entwicklung immer neuer Software, sondern vor allem durch neue Anwendungsformen.
Wie stark die Topentscheider diesen Wandel selber empfinden, zeigt der aktuelle „Global CEO Survey“ von PwC. In der Umfrage gaben 47 Prozent der Vorstandschefs aus dem TMT-Sektor an, dass der technologische Fortschritt ihre Industrie in den vergangenen fünf Jahren „komplett transformiert“ habe. Zum Vergleich: Über alle Branchen hinweg traf nur jeder fünfte Konzernlenker diese Diagnose. Dabei dürfte sich das Tempo, mit dem sich die Geschäftsmodelle im Technologie-, Medien- und Telekommunikationsbereich ändern, kaum verlangsamen. Denn immerhin 43 Prozent der TMT-Vorstandschefs glauben, dass sich ihr Sektor in den kommenden Jahren nochmals „komplett“ wandeln wird.
Wie können die Unternehmen diese beispiellose Herausforderung meistern?
Um auf diese Frage eine entsprechende Antwort zu finden, hat PwC mit der Studie „Software greases the wheels“ einen Leitfaden für Topentscheider aus der Technologie-, Medien- und Telekombranche erstellt. Denn: „Auch wenn jedes Management letztlich seine eigene Erfolgsformel finden muss, gibt es strategische Leitplanken, die aus unserer Sicht für praktisch jedes Unternehmen aus dem TMT-Sektor gelten“, sagt Werner Ballhaus, Leiter des Bereichs Technologie, Medien und Kommunikation bei PwC in Deutschland.
Dabei geht es im Kern um die folgenden vier Prinzipien:
Optimiere Deine Wettbewerbsposition
Digitale Vorzeigekonzerne wie Netflix zeichnet aus, dass sie die komplette Wertschöpfungskette in ihrem Segment unter ihre Kontrolle gebracht haben. Das sollte andere Unternehmen allerdings nicht dazu verleiten, einen ähnlich anspruchsvollen Ansatz zu wählen. Zunächst einmal kommt es darauf an, sein Geschäftsmodell an die veränderten Regeln der Digitalökonomie anzupassen und auf diesem Wege den eigenen Anteil an der Wertschöpfung zu verteidigen oder sogar auszubauen.
Werde beweglich – und bleibe es
Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Für Unternehmen aus dem TMT-Bereich kommt es darum darauf an, von einer internen Technologieplattform aus zu agieren, die nicht nur strategische, sondern auch schnelle Entscheidungen ermöglicht. Service-orientierte Geschäftsmodelle basieren auf einem besseren Kundenerlebnis und auf neuen Erlösströmen, ohne dem Unternehmen die Flexibilität zu nehmen, den Business Case – falls nötig – innerhalb kürzester Zeit erneut anzupassen.
Der digitale Kunde gibt die Richtung vor
Allein mit seinen Produkten kann sich heute kaum noch ein Unternehmen aus dem TMT-Sektor von der Konkurrenz abheben. Die Champions der digitalen Ära sind Unternehmen wie Amazon, die ihren Kunden einen ebenso einfachen wie sicheren Zugang zu einer möglichst großen Zahl von Services bieten. Für TMT-Konzerne kommt es also darauf an, ihre Produkte in die „Customer Journey“ der modernen Kunden einzubinden. Das geht allerdings künftig nur noch mit entsprechenden Fähigkeiten bei Themen wie „Big Data“, „Künstlicher Intelligenz“ oder „Augmented Reality“.
Kreiere eine digitale „Lingua franca“
Selbst in vielen Technologieunternehmen ist die IT-Abteilung eine Art Firma in der Firma. Bezeichnend in diesem Zusammenhang: Wie der „Global Digital IQ Survey“ von PwC zeigt, verplanen TMT-Konzerne im Schnitt fast drei Viertel ihrer Technologieausgaben außerhalb des eigentlichen IT-Budgets. Die Schlussfolgerung? Für die Unternehmen wird es in Zukunft essentiell sein, ihre IT-Spezialisten viel stärker als bislang in die übrigen Firmenstrukturen einzubetten. Nur so entsteht eine Art unternehmenseigene technologische „Lingua franca“, die wiederum die Voraussetzung für eine konsistente digitale Vision ist.
