Die Ergebnisse des 29. Global CEO Survey zum Thema Transformation

Wenn Sie die jüngsten Befunde der globalen CEO-Studie betrachten: Welche drei Erkenntnisse sind für Transformationsverantwortliche in etablierten Unternehmen derzeit am wirkungsmächtigsten – und warum?

Michael Graf: Disruption ist zum Dauerzustand geworden, sodass Geschwindigkeit jetzt der entscheidende Wettbewerbsfaktor ist. In Deutschland fragen sich 57 Prozent der CEOs, global 42 Prozent, ob sie schnell genug transformieren, insbesondere im Kontext KI – das ist ein klares Mandat für entschlossenes Handeln. Außerdem: Die attraktivsten Wertpools entstehen jenseits der eigenen Branche. 52 Prozent der deutschen CEOs haben in den vergangenen fünf Jahren begonnen, in neuen Sektoren zu konkurrieren. Viele große Transaktionen werden branchenübergreifend geplant – das erweitert den strategischen Möglichkeitsraum. Dazu kommt, dass KI bisher nur punktuell auf die P&L wirkt. In Deutschland berichten erst elf Prozent von höheren Umsätzen und 16 Prozent von geringeren Kosten durch KI; global sind es 29 beziehungsweise 26 Prozent – ein klarer Auftrag, vom Piloten in die skalierte Wertschöpfung zu gehen.

Gori von Hirschhausen: Diese Befunde verlangen nach konsequenter Orchestrierung von Transformationsvorhaben durch die Unternehmensführung. Führung braucht dabei Mikroskop und Teleskop – den Blick auf die operative Steuerung und klare Vorgaben für die Zukunft.

Dabei helfen starke Partnerschaften über leistungsfähige Ökosysteme und die Fähigkeit, neue Technologien zügig in den operativen Kern zu bringen.

Das gelingt aber längst nicht allen Unternehmen. Was sind die Stolpersteine, die Unternehmen an der Transformation hindern?

Ralph Kästel: Häufig fehlt der strategische Fokus. Unsere Befragung zeigt, dass CEOs hierzulande stark im Tagesgeschäft und in kurzfristige Projekte eingebunden sind. Im Schnitt wenden sie die Hälfte ihrer Zeit für Aktivitäten mit einem Zeithorizont von weniger als einem Jahr auf. Nur 15 Prozent ihrer zeitlichen Ressourcen widmen sie langfristigen Aktivitäten mit einem Planungshorizont von mehr als fünf Jahren.

Was sind aus Ihrer Sicht die Schlüsselfaktoren, um den Transformationsprozess anzustoßen und erfolgreich voranzutreiben?

von Hirschhausen: Damit ein Transformationsprozess gelingt, ist es wichtig, Silos aufzubrechen und die Gesamtheit des Unternehmens zu betrachten. Nur wenn alle Funktionen an einem Strang ziehen und Zusammenhänge antizipiert werden, entstehen verlässliche und messbare Ergebnisse im Sinne einer gelungenen Enterprise Transformation.

Kästel: Dafür braucht es ein integriertes Zielbild, das vom Geschäftsmodell her denkt und Organisation, Rollen und Prozesse bewusst mitentwickelt – beides gehört synchronisiert, sonst bremst die Umsetzung. Damit der Fortschritt auch messbar wird, hilft es, eine belastbare Transformations-Governance mit klarem Sponsoring, Entscheidungswegen und Performance-Dialogen entlang von Werttreibern aufzusetzen – gesteuert über eine mehrdimensionale KPI-Logik aus Ergebnis-, Value-Stream- und Enablement-Indikatoren.

Insbesondere KI gilt als Gradmesser für die Fähigkeit, sich zu transformieren. Wo stehen deutsche Unternehmen bei diesem Thema? Welche Stellhebel vergrößern die Ergebniswirkung von KI-Initiativen?

Graf: Die gute Nachricht ist, dass die KI-Grundlagen in vielen Unternehmen vorhanden sind.

Das Problem liegt aber darin, dass die meisten Firmen noch kaum messbare Effekte mit dem Einsatz von KI erzielen. Und auch Kostensenkungen durch KI sind noch eher die Ausnahme. In diesem Punkt hinken deutsche Unternehmen im globalen Vergleich hinterher.

Kästel: Die Ergebnisse zeigen auch, dass Unternehmen mit einem breiten KI-Fundament – von der Kultur über Daten bis hin zu Talenten und Governance – deutlich bessere Resultate erzielen. Es braucht also einerseits die konsequente Skalierung von Piloten in die Wertschöpfung und andererseits Vertrauen, Klarheit und Lernorientierung. Es geht also um Ganzheitlichkeit. Wer KI als Treiber einer umfassenden Transformation versteht, sichert den Geschäftserfolg nachhaltig.

Vor dem Hintergrund von Tempo, KI und branchenübergreifendem Wachstum – wie stellen Sie bei PwC sicher, dass Transformation nicht im Konzept stecken bleibt, sondern sichtbare Ergebnisse liefert?

Graf: Indem wir ein integriertes Zielbild als Partitur schaffen und die Umsetzung entlang weniger, richtungsweisender KPIs takten. Wir orchestrieren drei Stränge parallel: Performance Now (Cash, Kosten, Pricing), Build New (neue Wertpools, Ökosysteme) und Enablement (Daten, KI, Organisation, Kultur). Fortschritt machen wir über regelmäßige Performance-Dialoge entlang der Werttreiber transparent und korrigieren Kurs und Kapitaleinsatz frühzeitig. So verlassen KI und Innovation den Pilotmodus und werden in produktive Wertschöpfung übersetzt – mit Ergebnissen, die im Geschäft spürbar werden.

von Hirschhausen: Entscheidend ist, dass auch wir uns als Partner der Transformation unmittelbar am Fortschritt unserer Kunden messen lassen. Wir sind überzeugt: Ganzheitlichkeit zahlt sich aus – und nichts ist beständiger als der Wandel.

Kästel: Die nächste Wachstumswelle gelingt durch Orchestrierung. Der Markt spielt Techno – wir helfen dem Orchester, den neuen Takt zu finden und dabei hörbar und sichtbar Ergebnisse zu liefern.