Fokussieren Sie das operative Geschäft auf Wertschöpfung
Fest steht: Für die Dauer der Coronavirus-Pandemie, aber auch in der unmittelbaren Zeit danach geht es auch darum, die Betriebskosten richtig zu steuern. Die Einnahmen der meisten Unternehmen sind in den vergangenen Monaten stark eingebrochen, sodass sie jetzt auf der Kostenseite deutlich kürzer treten (müssen), um eine Überlebenschance zu haben. Das operative Geschäft ist einer der vier kritischen Bereiche, die es zu beobachten gilt, wenn mit Abklingen der COVID-19-Pandemie die Erholungsphase beginnt,
zusammen mit Liquidität und Cashflow, dem Stakeholder-Management und strategischen Optionen. Wie bei den Reifen eines Autos reicht es aus, wenn nur einer ausfällt, um eine Katastrophe zu verursachen. Die wichtigste Frage für den Betrieb lautet also: Was müssen Sie sofort unternehmen, um wieder zum „Normalzustand” zurückzukehren? Eine Antwort lautet: Sie müssen die Kosten soweit wie möglich zu senken. Allerdings gilt das nicht uneingeschränkt.
Ihr Experte für Fragen
Thomas Steinberger
Business Recovery Services Leader bei PwC Deutschland
E-Mail
Handeln Sie jetzt. Richten Sie die Kosten konsequent auf die Wertschöpfung aus.
Eine Rezession haben die allermeisten Unternehmen schon einmal durchlaufen. Eine Krise wie die derzeitige Situation ist allerdings für viele neues Terrain. Wir wissen noch nicht, wie schnell sich die Wirtschaft erholen wird, und manches – zum Beispiel das Konsumentenverhalten – hat sich womöglich für immer verändert. Es gelten nicht mehr uneingeschränkt dieselben Regeln wie vor COVID-19, sodass die allgemein akzeptierten Ansätze zur Kostensenkung möglicherweise auch nicht mehr gelten. Es reicht nicht mehr aus, grobe Ausgabenziele auf Funktionsebene festzulegen und von jedem Entscheider zu erwarten, dass er in seinem Verantwortungsbereich Einsparungen vornimmt. Es braucht einen tieferen Ansatz zur Kostensenkung, wenn Unternehmen die ungewisse Zeit, die vor ihnen liegt, gut überstehen wollen.
Unternehmen sollten sich auf die Wertschöpfung konzentrieren. Die übergeordnete Philosophie muss lauten: Im Unternehmen dürfen nur Kosten anfallen, die einen direkten Mehrwert für den (End-)Kunden darstellen. Dieser Ansatz ist an sich nicht ungewöhnlich, denn viele Unternehmen prüfen Ausgaben für Dritte ohnehin schon sehr genau. Aber jetzt gilt es, diesen Ansatz konsequent ins Tagesgeschäft zu übertragen.
Viele solcher nicht wertsteigernden Kosten sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Wie viele interne Berichte erstellt Ihr Unternehmen zum Beispiel jede Woche? Wer liest sie? Wozu dienen sie? Welche Konsequenzen entstehen daraus? Und: Würden sie wirklich vermisst werden?
Die Antwort lautet in den meisten Fällen: nein. Das zeigt unsere Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kunden, wenn es etwa um die Analyse der Kosten von Personalaktivitäten im Vergleich zu dem Wert, den sie für das Unternehmen generieren, geht. Unsere Untersuchungen fördern immer wieder überraschende Erkenntnisse zutage: unproduktive Meetings, doppelte Aktivitäten, unnötig teure Anschaffungen, wenn günstigere Lösungen völlig ausreichen, ungelesene Berichte. Tatsächlich geht es meist um Tätigkeiten, die viele Mitarbeiter auch unter Normalbedingungen als lästig oder überflüssig empfinden.
Solche tiefen Analysen braucht es, um die Kostenbasis wirklich zu verstehen. Mit unserem Ansatz lassen sich evidenzbasierte Möglichkeiten identifizieren, die die Kosten um bis zu 25 Prozent reduzieren. Schaut man sich ineffiziente Tätigkeiten genau an, finden sich rasch wertschöpfenden Aktivitäten – und Möglichkeiten, wie sich Manches verändern lässt (z. B. einige Prozesse automatisieren oder auslagern). Das grundsätzliche Ziel sollte lauten, alle nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten zu unterlassen.
Die Wertschöpfung gehört auf der Prioritätenliste in puncto Kosten ganz nach oben. Hier sind fünf wichtige Tipps:
Schnell und entschlossen handeln
Zeit ist in einer Krise noch wertvoller als in normalen Zeiten. Je früher Sie handeln, desto mehr Zeit gewinnen Sie, um überlegte, vielleicht auch manch radikale Entscheidungen zu treffen. Unternehmen, die ihre Kosten zu spät reduzieren ֪– weil sie zu lange über notwendige Maßnahmen diskutiert haben oder sie sich auf der Suche nach der absolut perfekten Lösung verzetteln –, haben irgendwann keine Zeit mehr zu handeln. Und das führt nicht selten zu einem hektischen, ja panischen Vorgehen, das mehr zerstört als rettet.
Schieben Sie schwierige Entscheidungen nicht auf
Die schwierigsten Entscheidungen so früh wie möglich zu treffen, mag mitunter schmerzlich sein. Aber es hilft dabei, dass alle Mitarbeiter des Unternehmen den Ernst der Lage verstehen und sich auf Situation und auf die Strategie fokussieren, um sie zu bewältigen. Schnelle Entscheidungen helfen, eine gemeinsame Dynamik zu erzeugen.
Schnell scheitern
Fehler sind unvermeidlich, wenn ein Unternehmen schnelle Entscheidungen trifft. Aber verschwenden Sie keine Zeit damit herauszufinden, warum etwas vielleicht nicht funktioniert hat wie geplant. Schreiben Sie die Verluste ab und schauen Sie nach rasch nach vorne. Selbst bei einer Fehlerquote von zehn Prozent sind Sie zu 90 Prozent erfolgreich, sofern Sie aktiv bleiben.
Suchen Sie nach Leuchtturm-Maßnahmen
Manchmal kann auch eine Maßnahme zur Kostensenkung, die relativ wenig Geld einspart, von unschätzbarem Wert sein. Denn möglicherweise unterstreicht sie Ihre Entschlossenheit. Kürzungen etwa, die besonders die höhere Managementebene betreffen, senden eine wichtige Botschaft an das gesamte Unternehmen: dass alle gleichermaßen von der Krise betroffen sind.
Kommunizieren Sie oft und klar
All Ihre Stakeholder werden das Geschehen genau beobachten und sich mitunter sogar Sorgen machen. Unternehmen müssen deshalb in der Lage sein, proaktiv und nicht reaktiv zu handeln. Daher muss die Kommunikation so klar wie möglich sein und auf einem genauen Verständnis der Stakeholder-Interessen basieren, von den Lieferanten bis hin zur Rentenversicherung.
Ein effektives Programm zur Kostenkontrolle setzt ein detailliertes Verständnis der Kostenbasis des Unternehmens voraus. Jeder Abteilung pauschal Kosteneinsparungen von 15 Prozent abzuverlangen, ohne die Kosten- oder Werttreiber genau zu verstehen, bringt wenig. Die Kunst besteht darin, „gute” Kosten – also die Ausgaben, die Ihre Situation substanziell verbessern – von den übrigen zu unterscheiden. PwC und Strategy& bündeln dieses Verständnis sowie funktionale Expertise zu einer einzigartigen Exzellenz – die Ihrem Unternehmen zur besten Ausgangslage verhelfen kann, um den Sturm vergleichsweise unbeschadet zu überstehen.
Follow us
