Die Fokusthemen einer effizienten Customer Journey für das Jahr 2024

Herr Bauer, was sind die CRM-Trends 2024? Wo hat sich am meisten getan?

Thomas Bauer: Wir sehen bei PwC vor allem drei Haupttrends im CRM, die 2024 die Arbeit an der Kundenschnittstelle beeinflussen werden. Da ist zunächst die rasante Entwicklung von künstlicher Intelligenz, insbesondere GenAI, die durch Prozessautomatisierung neue Dimensionen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice eröffnet. Direkt dahinter steht die zunehmende Bedeutung von Hyper-Personalisierung, angetrieben durch fortschrittliche Customer Data Platforms (CDPs), die ein neues Maß an personalisierten Kundenerfahrungen ermöglichen. Als drittes folgt eine neue Fokussierung auf Messbarkeit. Denn erst Transparenz und belastbare Daten schaffen einen Maßstab für Gewinne bei der Effizienz und Effektivität. Dabei können dann insbesondere das Process Mining und anschließende Prozessoptimierung helfen.

Beginnen wir mit dem ersten Trend. Welche Rolle spielt GenAI künftig für eine effiziente Customer Experience?

Bauer: Gerade in der Prozessoptimierung und im Management bieten uns KI und GenAI ganz neue Möglichkeiten. Tools mit GenAI können Mitarbeitende insbesondere bei repetitiven Prozessen entlasten und so Kapazitäten für andere Aufgaben freimachen. Gleichzeitig beschleunigt die Automatisierung bestehende Prozesse – und das sorgt wieder für mehr Effizienz.

Und wie steht es um den zweiten Trend, die Hyper-Personalisierung?

Bauer: Persönliche Empfehlungen basierend auf Customer Profiles sind entscheidend, um potenzielle Kunden erfolgreich zu binden. Sie basieren auf umfassenden Daten und Kennzahlen zu Kunden, die in CDPs konsolidiert und analysiert werden. Auf Basis dieser Informationen können Unternehmen dann einheitliche und zentralisierte Profile für die Kunden erstellen, um personalisierte Kampagnen im Digital Marketing und Online-Marketing oder auch E-Mail-Kampagnen zu erstellen. So gelingt eine deutlich tiefere und individuellere Interaktion mit dem Kunden, was Customer Lifetime Value schafft. Damit punkten Unternehmen aber nicht nur bei potenziellen Kunden, sondern verbessern auch bestehende Kundenbeziehungen.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Automobilbranche. Hier sind mittlerweile oft die Hersteller im Besitz über die Kundendaten – und bedienen das gesamte Customer-Relationship-Management selbst. Dabei werden im Auto permanent Daten gesammelt und analysiert. Mit den Daten wiederum können Unternehmen personalisierte Angebote für den Kunden über den gesamten Lebenszyklus des Autos hinweg erstellen. Darunter fallen beispielsweise wertbringende Services wie Sicherheits- und Leistungsupdates zur Auto-Instandhaltung, die Nutzung von Mobilitätsdienstleistungen oder Over-the-Air-Updates (OTA). Weitere Einnahmequellen bietet personalisierte Unterhaltung in Form von Musik- und Videostreaming sowie Gaming.

Thema Messbarkeit: Process Mining ist erst einmal kein neuer Begriff – was ist hier der Trend?

Bauer: Die Messbarkeit von Prozessen und das Process Mining sind in der Tat mittlerweile Dauerbrenner. Neu ist, dass nicht mehr nur die rein operative Analyse von Order-to-Cash-Prozessen im Fokus steht, also etwa bei der Rechnungsstellung oder bei Rückgabeprozessen. Künftig stellen Unternehmen auch ganz anders geartete Abläufe auf den Prüfstand: Etwa Market-to-Reach-, Reach-to-Lead- und Lead-to-Order-Prozesse, aber auch die Verkaufszyklusdauer (Sales Cycle Length), die Kundengewinnungskosten (Customer Acqusition Cost, CAC) sowie die Vetriebspipeline und -konversion müssen messbar sein und analysiert werden können. Diesen Trend reflektieren auch immer mehr Customer-Relationship-Management-Systeme für ganzheitliche Analysen über Geschwindigkeit und Effizienz der Prozesse. Bei uns im Alltag ist das etwa oft Celonis, aber auch in Salesforce schlummert in vielen Unternehmensarchitekturen noch Potenzial für optimierte Prozesse.

Was ist aus Ihrer Sicht der zentrale Erfolgsfaktor eines Effizienz-orientierten Customer-Relationship-Management?

Erst wenn die Business Strategie und die Prozesse feststehen, die als Hebel für die Erreichung der Strategie dienen, können jeweils mögliche Technologien zur Umsetzung des Ziels ausgewählt werden. Im gleichen Zug gilt es, sich Gedanken darüber zu machen, wie die Mitarbeitenden mitgenommen werden können. Denn nur dann erreicht die Organisation auch ein übergreifendes Commitment für die Transformation. Das wiederum erhöht den Return of Invest. Die Erfahrung zeigt: Bei Unternehmen, die nur die Technologie in den Fokus rücken und den Menschen hintenanstellen, zeigt sich das auch in den schlechteren Kennzahlen.

Was raten Sie Unternehmen, die 2024 eine Transformation im Umgang mit Kunden starten möchten?

Bauer: Ich kann es nicht oft genug betonen: Ziele dürfen kein Nachgedanke sein. Definieren Sie zuerst eine genaue Zielvorstellung für Ihr Unternehmen in fünf Jahren. Darauf aufbauend sollten Sie Ihre Unternehmensstruktur ausrichten und die Mitarbeitenden und Kunden direkt in die Zielvorstellung miteinbeziehen. Wenn die Mitarbeitenden und Kunden eingebunden sind, können Sie passende Prozesse definieren und im letzten Schritt die Technologie auswählen.