Von der Berichtspflicht zum Steuerungsinstrument

Ein Interview mit Rainer Kroker und Martin Weirich. 

Seit über 30 Jahren gestaltet PwC das Thema Nachhaltigkeit aktiv mit – nicht als rein regulatorische Aufgabe, sondern immer eingebettet in die Unternehmensentwicklung. Vor dem anstehenden Wechsel an der Spitze der Nachhaltigkeitsberatung sprechen Rainer Kroker, Partner und bisheriger Sustainability-Leader, und Nachfolger Martin Weirich über den aktuellen Blick auf das Thema Nachhaltigkeit, welche Herausforderungen bleiben und wie die Zukunft aussehen könnte. 

Rainer Kroker ist seit 2022 Sustainability Leader bei PwC Deutschland und verantwortet den Geschäftsbereich Nachhaltigkeitsberatung. Zugleich war er als Prüfungspartner für große börsennotierte Unternehmen tätig und ist Experte für Integrated Reporting sowie Nachhaltigkeit am Kapitalmarkt. Nach über 30 Jahren bei PwC Deutschland mit Leitungsrollen im Prüfungs- und Beratungsgeschäft verabschiedet sich Rainer Kroker zum 31. März 2026 in den Vorruhestand.

Martin Weirich ist Partner im Bereich Nachhaltigkeitsberatung bei PwC Deutschland und spezialisiert auf den Finanzsektor. Er übernimmt ab dem 1. April den Sustainability Lead. Aktuell verantwortet er die Personal- und Entwicklungsthemen mit besonderem Schwerpunkt auf Upskilling, um nachhaltigkeitsbezogene Kompetenzen und Fähigkeiten im Team gezielt voranzutreiben.

Herr Kroker, Sie haben 2022 die Leitung der Nachhaltigkeitsberatung zu einer Zeit übernommen, in der das Thema Nachhaltigkeit allgegenwärtig war. Was hat diese Zeit besonders geprägt?

Rainer Kroker: Nachhaltigkeit hatte im Markt deutlich an Bedeutung gewonnen – darauf haben wir auch bei PwC reagiert. Meine Aufgabe war es, die vielen vorhandenen Nachhaltigkeitskompetenzen in der Organisation zu bündeln und daraus eine eigenständige Business Unit zu formen. Die steigende Nachfrage unserer Kunden hat dabei geholfen, unser Leistungsangebot neu zu fokussieren und unserer Nachhaltigkeitsberatung ein klares Profil als Marktführer zu geben.

Gibt es einen bestimmten Erfolg, auf den Sie als Leader besonders stolz sind?

Rainer Kroker: 

Das liegt zum einen an den Kolleginnen und Kollegen, die sehr stark Impact-getrieben arbeiten und wirklich etwas verändern wollen. Zum anderen daran, dass wir regulatorische Themen mit der Energietransformation verknüpft haben. Das erlaubt es uns, unsere Kunden entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu begleiten – von der Strategie bis zur Umsetzung.

Herr Weirich, Sie treten die Nachfolge von Rainer Kroker unter veränderten Vorzeichen an. Der Fokus hat sich durch neue Krisen verschoben. Was reizt Sie an dieser neuen Aufgabe?

Martin Weirich: Für uns bleibt Nachhaltigkeit ein zentrales Thema. Auch wenn sich der Markt aufgrund geopolitischer und regulatorischer Entwicklungen aktuell dynamisch entwickelt, sehen wir weiterhin klare Chancen und eine hohe Relevanz für unsere Kunden und ihre Stakeholder. Gerade vor dem Hintergrund dieses volatilen Zeitgeistes zeigt sich, dass Nachhaltigkeit eng mit Themen wie Risiko, Finanzierung, Lieferkettenstabilität und technologischer Transformation verknüpft ist. Umso wichtiger ist es für uns, den Mehrwert, den wir im Beratungs‑ und Prüfungsgeschäft schaffen, noch deutlicher herauszustellen und sichtbar zu machen.

Welche Aspekte von Nachhaltigkeit werden aus Ihrer Sicht auch weiterhin relevant sein – oder welche neuen Herausforderungen kommen gerade auf?

Martin Weirich: Ein großes Thema ist das Zusammenspiel zwischen Real- und Finanzwirtschaft bei der Finanzierung der Energiewende. In einem Markt, der sich so dynamisch verändert, rückt jedoch ein Aspekt heute noch stärker in den Vordergrund: Resilienz.

Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch mit Risiko, Steuerung und Innovation verknüpfen, gewinnen an Stabilität, Agilität und Wert. Entscheidend ist die Frage: Wie können wir die gewonnenen Daten so nutzen, dass sie belastbare und zukunftsfähige unternehmerische Entscheidungen unterstützen? Das ist gerade in diesen unsicheren Zeiten extrem wichtig.

Rainer Kroker: Nachhaltigkeit entwickelt sich dabei immer mehr von einer reinen Berichtspflicht zum festen, wertschöpfenden Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Doch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind im Moment eine Herausforderung und beeinflussen, wie Unternehmen priorisieren. Zu Beginn unserer Nachhaltigkeitsberatung stand das Thema bei vielen ganz oben auf der Agenda. Heute erleben wir, dass sich Unternehmen auf das beschränken, was regulatorisch gefordert und wirtschaftlich klar nachvollziehbar ist.

Konkret heißt das: Nachhaltigkeitsziele müssen mit Geschäfts-, Finanz- und Risikozielen verknüpft und in die bestehende Steuerungslogik eingebettet werden.

Martin Weirich: Genau, diesen Mehrwert zu verfolgen, zu messen und nachvollziehbar darzustellen, wird heute von Unternehmen viel stärker nachgefragt. Anders als vor ein paar Jahren, als der regulatorische Druck noch alles überlagert hat.

Zeigt sich das auch in einer steigenden Nachfrage nach belastbaren Business Cases?

Martin Weirich: Ja, diese Entwicklung sehen wir deutlich. In der ersten Phase wollten Unternehmen vor allem ihre Maßnahmen sichtbar machen, anschließend gab es einen starken Transformationsimpuls. Jetzt erleben wir eine neue Phase: Unternehmen hinterfragen sehr genau, wie sie ihre – derzeit knappen – Ressourcen einsetzen. Es muss klar erkennbar sein, wie nachhaltige Transformation echten Mehrwert schafft und das Buy‑in der relevanten Stakeholder sichert.

Rainer Kroker: Doch das sind langfristige Prozesse. Viele Unternehmen betonen, dass das Nachhaltigkeits-Reporting eine gute Steuerungsgrundlage ist und Zugang zu den relevanten Kennzahlen verschafft. Aber Reporting allein erzeugt noch keinen echten Nachhaltigkeitsbeitrag.

Was sind denn aktuell Use Cases, die stärker vom Markt nachgefragt werden?

Rainer Kroker: Ein Beispiel ist die IT-Infrastruktur. Die jahrelange regulatorische Unsicherheit hat dazu geführt, dass Systeme und Prozesse nicht im erforderlichen Umfang implementiert wurden. Hier steckt ungenutztes Potenzial, das in den nächsten Jahren – wenn auch verzögert – stärker adressiert werden wird. Gerade bei Datenarchitekturen und Reporting-Landschaften zeigt sich, wie wichtig es ist, Nachhaltigkeitsanforderungen prozessual über verschiedenste Bereiche hinweg von Beginn an mitzudenken.

Martin Weirich: Wir beobachten außerdem eine steigende Nachfrage nach Lösungen, die Lieferketten verzahnen und robuster machen – ein weiterer Aspekt unternehmerischer Resilienz. Unternehmen erkennen, dass Nachhaltigkeit nicht nur regulatorische Pflicht ist, sondern ihnen konkret hilft, das eigene Geschäft widerstands- und zukunftsfähiger aufzustellen. Nachhaltigkeitsaspekte fließen damit Schritt für Schritt in Beschaffungs-, Risiko- und Logistikentscheidungen ein.

Haben Sie dabei das Gefühl, dass Unternehmen Klimarisiken strategisch berücksichtigen?

Martin Weirich: Bei größeren Unternehmen sind physische Klimarisiken durchaus präsent. Das zeigt sich auch im unserem aktuellen Global CEO Survey: 

Dennoch haben weltweit nur knapp ein Viertel der Unternehmen Prozesse definiert, um diese Risiken systematisch in zentrale Entscheidungen einzubeziehen. Bei transitorischen Risiken – also solchen, die beispielsweise durch neue Technologien und veränderte Marktanforderungen entstehen – sehen wir noch größere Lücken. Gute Beispiele sind sowohl der Energieverbrauch als auch die Innovationschancen von KI. Das Thema wird zwar zunehmend relevanter und wir haben Kolleginnen und Kollegen, die sich dezidiert mit dem Energiethema und auch mit neuen nachhaltigen Geschäftsmodellen durch KI beschäftigen. Allerdings stehen viele Unternehmen hier erst am Anfang. Insgesamt erleben wir oft das Spannungsfeld zwischen politisch-regulatorischen Anforderungen und konkret umsetzbaren Maßnahmen. Der Wunsch nach weniger Komplexität und klaren Lösungen ist groß.

Rainer Kroker: Die Energieversorgung und -preise sind zentrale strategische Themen, etwa auch mit Blick auf die Rechenzentren, deren Anzahl durch KI immer weiter steigt. Die regulatorischen Rahmenbedingungen sind schlichtweg zu komplex. Zu viele Spieler im Markt, zu viele Stakeholder. Für Unternehmen wäre eine Steuerungslogik mit wenigen, zentralen Leistungsindikatoren zielführender. Auch wenn wir auf die Weiterentwicklung der ESRS schauen: die Komplexität bleibt eine große Herausforderung für Unternehmen.

In unserem aktuellen CEO-Survey geben lediglich 24 Prozent der deutschen Unternehmen an, dass sie über definierte Prozesse verfügen, um Klimafaktoren bei Lieferketten und in der Beschaffung einzubeziehen. Unterschätzen Unternehmen die Auswirkungen des Klimawandels auf ihr eigenes Geschäft?

Rainer Kroker: In gewisser Weise ja. Die Ergebnisse unseres CEO‑Surveys machen vor allem deutlich, dass es international erhebliche Unterschiede im Reifegrad der Unternehmen gibt. Während Unternehmen in anderen Märkten, wie zum Beispiel China, bereits klare Prozesse etabliert haben und Nachhaltigkeit eng mit wirtschaftlichen Zielen verknüpfen, beobachten wir in Deutschland und Europa weiterhin deutlich mehr Zurückhaltung. Das hängt auch damit zusammen, wie unterschiedlich und mit welcher Geschwindigkeit die Energiewende weltweit vorangetrieben wird. Und gerade dort, wo Klimarisiken besonders unmittelbar wirken – etwa in den Lieferketten – zeigt sich diese Zurückhaltung deutlich: Nachhaltigkeit spielt hier aktuell häufig nicht die zentrale Rolle, obwohl gerade an dieser Stelle wichtige Hebel für Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit liegen.

Martin Weirich: Hinzu kommt eine erhebliche regulatorische Unsicherheit rund um das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und die CSDDD. Viele Unternehmen warten ab, bis sie Klarheit darüber haben, welche Anforderungen verbindlich gelten und wie diese korrekt umzusetzen sind. Diese Unsicherheit hat die Prioritäten nochmals verschoben – weg von proaktivem Handeln hin zu einem eher abwartenden Modus.

Was sagen Sie Unternehmen, die Nachhaltigkeitsziele hinterfragen?

Rainer Kroker: Die Energietransformation bleibt ein zentraler Faktor. Damit geht vor allem die Herausforderung einher, sich perspektivisch unabhängiger von Energiepreisen zu machen – auch im Sinne der Resilienz. Physische und transitorische Risiken bestehen ebenfalls weiterhin, unabhängig davon, wie Unternehmen sie gerade priorisieren. Es ist der erste Schritt zur Handlungsfähigkeit, diese Risiken zu adressieren. Und nicht zuletzt erwarten Kunden und Stakeholder, dass Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsbemühungen nachweisen. Entsprechend muss Nachhaltigkeit Teil der Steuerung und des Produktversprechens sein. 

Martin Weirich: Das gilt auch am Kapitalmarkt. Die Erwartung an konstantes Reporting und echte Fortschritte sind hoch. Die wichtigen Akteure sehen Nachhaltigkeit zunehmend als Maßstab für Verlässlichkeit.

Gleichzeitig beobachten wir, dass die große Nachhaltigkeitswelle an Kraft verliert, Industrien sich umdefinieren oder auch verstärkt in fossile Energien investieren. Wie passt das mit den Ansprüchen des Kapitalmarkts zusammen?

Martin Weirich: Der Fokus des Kapitalmarkts hat sich verschoben. Weg von der reinen Ambition hin zur Verlässlichkeit. Die anfängliche Erwartung hoher „grüner“ Prämien hat sich vielleicht nicht erfüllt, aber der Anspruch auf Konstanz ist geblieben.

Denn das wirkt sich auch auf die Aktienkurse aus.

Welche übergeordnete strategische Herausforderung müssen europäische Unternehmen meistern, um auch im globalen Umfeld Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil zu etablieren?

Martin Weirich: Die entscheidende Aufgabe ist, ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, wie der Mehrwert und der konkrete Business Impact von Nachhaltigkeit beschrieben und vergleichbar gemacht werden kann. Erst wenn das gelingt, wird aus einer Pflicht ein steuerbarer Vorteil. Parallel dazu bleibt die Hoffnung auf eine dringend nötige Reduzierung der regulatorischen Komplexität.

Rainer Kroker: Zusätzlich müssen wir die globale Wettbewerbslandschaft im Auge behalten. Als Beispiel: China kombiniert hohe Produktionsleistung effizient mit konsequent steigenden Nachhaltigkeitsanforderungen. Die USA priorisieren gerade ganz anders. Und in der europäischen Industrie treffen hohe Produktionskosten auf komplexe, vielschichtige regulatorische Anforderungen. Das erschwert die Positionierung und Wettbewerbsfähigkeit deutscher und europäischer Unternehmen auf dem Weltmarkt und da ist die disruptive Kraft von KI noch gar nicht einberechnet. Gerade deshalb ist es wichtig, Nachhaltigkeit als Hebel für Effizienz, Innovation und Risikominimierung zu nutzen – also als integralen Bestandteil der Wettbewerbsstrategie.

Welche Erkenntnisse aus Ihrer Arbeit der letzten Jahre macht Ihnen Mut oder begleitet Sie bis heute?

Martin Weirich: Mich motiviert, wie sehr Kunden es wertschätzen, wenn wir unsere vielfältigen Kompetenzen bündeln. Der Aufbau der Nachhaltigkeitsberatung hat uns die Chance gegeben, von Anfang an Kollaboration zu stärken. Gerade dieser integrative Ansatz, unterschiedliche Partner und Teams zusammenzubringen, hat uns geholfen, große Transformationsprojekte erfolgreich umzusetzen. Vernetztes Denken ist hier für uns der Schlüssel zum Erfolg.

Rainer Kroker: Im täglichen Arbeiten treffen Anspruch und Wirklichkeit häufiger aufeinander. Über allem steht für mich aber diese einmalige Kultur der Zusammenarbeit. 

Diese Bandbreite und Tiefe haben wir uns über die Jahre gemeinsam erarbeitet – auch weil wir das Thema Nachhaltigkeit seit mehr als 30 Jahren konsequent mitdenken. Das macht mich rückblickend sehr stolz.

Was würden Sie Herrn Weirich, Ihrem Nachfolger, für den Start mitgeben, Herr Kroker?

Rainer Kroker: Ich wünsche Martin viel Freude und das richtige Gespür, diese hochmotivierte und kulturell starke Mannschaft weiterzuentwickeln. Dazu gehört auch, sie zu ermutigen, ihre Nachhaltigkeitsexpertise noch mehr als festen Bestandteil in die großen, integrierten Lösungen für unsere Kunden zu implementieren.