Performance-Messung im Treasury

Ein Plädoyer für die Steuerung der Treasury-Funktion auf Basis von „Key Performance Indicators" (KPIs).

Im Gespräch mit Thomas Schräder, Leiter des Bereichs Corporate Treasury Solutions (CTS) bei PwC in Deutschland, und Steffen Haß, CTS-Experte bei PwC.

Gute Treasurer sind zweifelsohne zentral für den Unternehmenserfolg. Welche Rolle spielen sie heutzutage in Unternehmen?

Thomas Schräder: Während vormals operative Themenstellungen rund um das Cash- und Risikomanagement im Fokus standen, werden Treasurer im Unternehmen heute häufig als interne Finanzberater und Dienstleister positioniert. Doch die wenigsten Unternehmen messen diese Wertbeiträge bereits mit geeigneten Methoden und das, obwohl deren Nachweis in Form von Kostenersparnis, Ertragsoptimierung oder Risikobegrenzung die Bedeutung des Treasury untermauern und Investitionen in die Treasury-Funktion zusätzlich rechtfertigen.

Wie lässt sich die Leistung des Treasury praktikabel messen?

Steffen Haß: Zur Überwachung der Treasury-Performance erscheinen klassische Kennzahlensysteme am sinnvollsten. Diese arbeiten mit sogenannten „Key Performance Indicators“ (KPIs), wobei es sich dabei um finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen handelt, mit denen betriebliche Ziele operationalisiert werden. Aber auch „Balanced Scorecard“-Ansätze bieten sich zur Steuerung an. Hierbei wird die Leistung eines Unternehmensbereichs aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozess und Entwicklung auf Basis entsprechender KPIs beleuchtet. Im Vergleich zu klassischen Kennzahlensystemen erscheint die „Balanced Scorecard“ komplexer, bietet jedoch deutlich mehr Aufschluss über Kausalketten und erleichtert die Einordnung der eigenen Leistung in den Unternehmenskontext.

Welche KPIs sind empfehlenswert?

Haß: Die KPIs für das Treasury sollten sich an den allgemeinen Unternehmenszielen orientieren und die bereichsspezifischen Ziele und Prioritäten aufgreifen. Bei der Ableitung der Zielgrößen sind zudem die externen und internen Parameter zu berücksichtigen. Entscheidend ist hierbei die kontinuierliche Anpassung der Ziele an sich verändernde Bedingungen. So ist es im aktuellen Niedrigzinsumfeld sicherlich nicht opportun, die Zielrendite der Finanzanlagen bei gleich bleibendem Risikoprofil konstant zu halten.

Was sollten Unternehmen beachten, wenn sie solche Steuerungsmodelle einrichten wollen?

Haß: Die Konzeption eines KPI-basierten Steuerungsmodells ist in der Tat die eine Sache – die Performance-Messung dann auch noch zum Leben zu erwecken die andere. Zunächst sollte das KPI-System daher an das Vergütungssystem des Unternehmens gekoppelt werden. Hierbei ist zwingend darauf zu achten, dass die Anreize kompatibel sind. So sollte es zwar negative Konsequenzen haben (beispielsweise Bonuskürzungen), wenn ein Mitarbeiter die Kenngrößen verfehlt, das System sollte den Mitarbeiter jedoch auch nicht dazu verführen, unerwünschte Risiken einzugehen. Das Treasury selbst sollte die Performance-Messung zudem nicht als reines Controllinginstrument verstehen: Es ist vielmehr in erster Linie ein Impulsgeber für die weitere Verbesserungen der eigenen Leistung.