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Noch vor wenigen Jahren war Nachhaltigkeit das Schlagwort in jeder Vorstandspräsentation. Seitdem haben geopolitische Konflikte, die politische Depriorisierung in den USA und die Abschwächung der CSRD-Richtlinie durch die EU-Omnibus-Initiative dazu beigetragen, dass Nachhaltigkeit auf der Management-Agenda nach unten gerückt ist.
Gut ein Drittel der in der PwC Sustainability Reporting Survey 2025 befragten Führungskräfte will die Berichterstattung verschieben. Und der Grund, warum die anderen zwei Drittel (59 %) 2025 oder 2026 ihren ersten CSRD-konformen Nachhaltigkeitsbericht vorlegen, ist nicht regulatorisches Pflichtbewusstsein, sondern schlicht die Erkenntnis, dass systematisch erhobene Nachhaltigkeitsdaten einen Wert für die eigene Unternehmenssteuerung entfalten, der weit über regulatorische Vorgaben hinausgeht.
So verschiebt sich die Bedeutung der Nachhaltigkeitsberichterstattung, unabhängig von deren Zeitpunkt und Umfang: weg von der reinen Berichtspflicht, hin zur strategischen Steuerungsaufgabe. „Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, was Unternehmen gut gemacht haben, sondern was sie als Basis für gute Entscheidungen brauchen und wie sich diese Steuerungsimpulse in Prozesse integrieren lassen“, sagt Martin Weirich, Sustainability Lead bei PwC Deutschland.
Reporting als wertvolle Datenquelle
Mehr als die Hälfte der in Deutschland befragten Unternehmen, die bereits nach CSRD berichten, ziehen laut der Sustainability Reporting Survey mäßigen bis erheblichen Mehrwert aus der Berichterstattung – etwa für die verbesserte Zusammenarbeit mit Stakeholdern, bessere Umweltleistungen und Risikominimierung.
Der eigentliche Wert des Reportings geht jedoch darüber hinaus. Er liegt im Aufbau einer systematischen und strukturierten Datenbasis. „Wenn Unternehmen nach Steuerung und strategischer Ausrichtung suchen, brauchen sie Daten“, sagt Gunther Dütsch, Partner im Bereich Nachhaltigkeitsberatung bei PwC Deutschland. „Aber die nötigen Informationen sind im gesamten Unternehmen verteilt, etwa in HR, Umwelt- und Lieferkettendaten. Und sie liegen häufig nicht in der Form vor, wie Unternehmen das von ihren Finanzdaten gewohnt sind.“
Neue Compliance-Anforderungen werden so zum Anstoß, Daten aus verschiedenen Unternehmensbereichen strukturiert zu erheben – Daten, die sich anschließend als Grundlage für strategische Entscheidungen nutzen lassen. „Die Berichtspflicht schafft die Infrastruktur. Was Unternehmen daraus machen, entscheidet über ihren Wettbewerbsvorteil“, sagt Gunther Dütsch.
„Die Berichtspflicht schafft die Infrastruktur. Was Unternehmen daraus machen, entscheidet über ihren Wettbewerbsvorteil.“
Nachhaltigkeit und KI sind Querschnittsaufgaben
KI hat das Bewusstsein dafür geschärft, wie stark die Qualität von Daten Ergebnisse und Entscheidungen beeinflusst. Auch in dieser Logik erfüllt die Nachhaltigkeitsberichterstattung mehr als nur Compliance-Anforderungen. Sie wird zum Ausgangspunkt für strategische Entscheidungen. „Beim Reporting geht es dann nicht mehr um die Vergangenheit, sondern um die Zukunft“, sagt Weirich.
„Beim Reporting geht es dann nicht mehr um die Vergangenheit, sondern um die Zukunft.“
Konkret kann KI dabei auf zwei Ebenen ansetzen: Erstens lassen sich fragmentierte Nachhaltigkeitsdaten effizienter sammeln, konsolidieren und auswerten – von der Lieferkettenanalyse bis zur Szenariomodellierung für Dekarbonisierungspfade. Zweitens verändert KI die Art und Weise, wie Umsetzungsprojekte gesteuert werden. „Ohne belastbare Daten funktioniert die beste KI nicht“, betont Dütsch. „Viele Unternehmen in Deutschland haben beim Datenmanagement noch Nachholbedarf.“ Das bestätigt auch die Global Sustainability Reporting Survey. Dort geben 46% an, dass eine frühere Validierung der Verfügbarkeit und Vollständigkeit der Daten sie besser auf die Prüfung vorbereitet hätte.
Auch wenn Nachhaltigkeit als „Thema“ – zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung – an Sichtbarkeit verliert, gewinnt sie im unternehmerischen Kontext an strategischer Relevanz. Sie wandelt sich vom Sonderthema hin zur Querschnittsaufgabe, die verschiedene Bereiche und Funktionen durchdringt. Darin zeigt sich die Parallele zu KI: Beide entfalten ihren vollen Nutzen erst, wenn sie nicht isoliert betrachtet, sondern in allen Geschäftsprozessen, Entscheidungen und Steuerungslogiken integriert werden.
Für Weirich ist deshalb klar, dass Unternehmen eine cross-funktionale Strategie brauchen, damit Nachhaltigkeit und der Einsatz von KI sich gegenseitig bereichern: „Was Unternehmen heute brauchen, ist ein integrierter Mix aus Nachhaltigkeitskompetenz, Datenanalyse und Change-Management.“
Resilienz: Der Business Case jenseits der Regulatorik
Steigende Energiepreise, geopolitische Konflikte und klimabedingte Produktionsausfälle zeigen, wie eng Nachhaltigkeit und Resilienz miteinander zusammenhängen. Nachhaltigkeitsreporting wird in dieser Hinsicht zum aktiven Risikomanagement, das durch bessere Datenqualität und Analyse blinde Flecken in der eigenen Wertschöpfungskette aufdecken kann.
Bei deutschen Unternehmen besteht hier noch Nachholbedarf. Im 29. CEO Survey von PwC gaben nur 24 % der deutschen CEOs an, dass ihr Unternehmen Prozesse definiert hat, um Klimafaktoren in Entscheidungen einzubeziehen.
Investoren haben den Zusammenhang von Resilienz und Nachhaltigkeit dagegen klar im Blick: Obwohl sich die politische Stimmung gedreht hat, sind laut PwC Global Investor Survey weltweit 84 % der Investoren der Ansicht, dass Unternehmen ihre Investitionen in die Klimaanpassung beibehalten oder sogar erhöhen sollten. Ihre Fokussierung auf Energieeffizienz, Klimaresilienz und Infrastrukturinvestitionen zeigt, dass sie Nachhaltigkeit nicht nur als Reputationsschutz betrachten, sondern als Motor für wirtschaftliche Effizienz und krisensichere Wertschöpfung. Jenseits des reinen Reportings geht es ihnen um Nachvollziehbarkeit, wo und wie Kapital eingesetzt wird.
Ausblick: Von der reinen Pflicht zum echten Vorsprung
Politische Rahmenbedingungen und regulatorische Vorgaben verändern sich in hoher Geschwindigkeit und erfordern schnelle Reaktionen. Entscheidend dabei ist, was Unternehmen selbst in der Hand haben: ihre Fähigkeit zur Transformation und ihre Resilienz. Wer über Transformation spricht, muss deshalb auch über Widerstandsfähigkeit unter Unsicherheit sprechen – und darüber, wie Nachhaltigkeit zum langfristigen Performance Faktor wird. Nachhaltigkeitsreporting und der Einsatz von KI können genau dafür wichtige Hebel sein. Wie der Global Reporting Survey zeigt, werden Software-Tools bislang zögerlich genutzt. Erst 40% der deutschen Unternehmen nutzen ERP-Systeme für ihr Reporting und bei lediglich 23% kommen KI-Tools zum Einsatz.
Wer die im Nachhaltigkeitsreporting aufgebaute Datenbasis gezielt mit KI verknüpft, daran anschließend Steuerungslogiken entwickelt und Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe in allen Unternehmensfunktionen verankert, verschafft sich einen klaren Informationsvorsprung – im Wettbewerb, aber auch im Umgang mit zukünftigen Krisen.
Entscheidend ist, dass Nachhaltigkeit nicht nur verwaltet, sondern aktiv gesteuert wird. Denn genau dort entsteht echte Resilienz.
Berichtspflichten sind Vorgaben, aber sie sind auch Anstöße. Welchen Vorteil Unternehmen daraus ziehen, liegt bei ihnen selbst.
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