Transformationsindex Deutschland

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Marc Billeb
Sprecher der Geschäftsführung bei PwC Deutschland
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Wie deutsche Unternehmen auf den Transformationsdruck reagieren

Das bewährte Geschäftsmodell vieler deutscher Unternehmen gerät durch globale Krisen, geopolitische Spannungen und technologische Disruption massiv unter Druck. Was lange selbstverständlich schien – offene Märkte, technologische Spitzenposition, wettbewerbsfähige Energiepreise, politische Stabilität – wird zunehmend unsicher. Der daraus entstehende Transformationsdruck ist kein abstraktes Zukunftsszenario mehr, sondern in der gesamten Wirtschaft spürbar.

Entscheidend ist damit nicht mehr, ob Unternehmen den Wandel erkennen, sondern ob sie den Transformationsdruck richtig einschätzen, konsequent reagieren und die nötigen Fähigkeiten aufbauen. Genau hier setzt der Transformationsindex Deutschland an: Er misst, wie deutsche Unternehmen das makroökonomische Lagebild wahrnehmen, wie sie darauf reagieren und ob die Reaktion ausreichend ist.

Die Studie im Überblick

Verstehen – Was die Wirtschaft unter Druck setzt

Bevor Unternehmen auf den Wandel reagieren können, müssen sie ihn sehen: Wer Transformationsdruck früh erkennt und richtig einordnet, verschafft sich den entscheidenden Vorsprung. Die Herausforderung liegt darin, richtig einschätzen zu können, wie sich verschiedene Kräfte auf die Transformation des eigenen Unternehmens auswirken.

Diese globalen Einflussfaktoren bestimmen das Umfeld deutscher Unternehmen in den kommenden Jahren:

• Industrieller Wettbewerb und geoökonomische Fragmentierung: China wird vom Absatzmarkt zur direkten Konkurrenz. Bestes Beispiel ist die Automobilindustrie. Der Marktanteil deutscher Autohersteller in China ist seit 2019 von 26 % auf 16 % gefallen, während chinesische Hersteller ihren Anteil in Europa nahezu verdoppelt haben. Zugleich werden die USA als wichtigster Exportmarkt handelspolitisch unberechenbarer.
• Technologie verschiebt die Wettbewerbslogik: Deutschland investiert viel in Forschung (3,17 % des BIP), aber am falschen Ende: Nur 36 % der F&E-Ausgaben fließen in den Hightech-Bereich (USA: 85 %). Es droht eine „Mid-Tech-Falle“: Bestehende Stärken werden perfektioniert, der Anschluss im Bereich KI, Software und Daten droht verloren zu gehen.
• Politische Unsicherheit erschwert Planung: Der Economic Policy Uncertainty Index ist von rund 140 Punkten (2021) auf zwischenzeitlich fast 780 Punkte (2025) gestiegen. Populistische Kräfte, instabile Koalitionen und abrupte Strategiewechsel erschweren Investitions- und Planungssicherheit.
• Energie und Ressourcen werden zu strategischen Engpässen: Strom kostet deutsche Industriekunden 23 % mehr als im EU-Durchschnitt und doppelt so viel wie in den USA. Zugleich kontrolliert China rund 60 % der Produktion und 90 % der Veredelung Seltener Erden – kritisch für die digitale und grüne Transformation.
• Kapital entscheidet über die Geschwindigkeit der Transformation: Deutschland mangelt es nicht generell an Kapital, aber an Kapital mit Risikobereitschaft. Während in den USA rund die Hälfte des weltweit verfügbaren Risikokapitals investiert wird, entfallen auf Europa lediglich 16 % und auf Deutschland nur rund 2,5 %.

Verändern – Wie Unternehmen auf den Wandel reagieren

Entscheidend ist, wie konsequent Unternehmen den wahrgenommenen Druck in konkrete Maßnahmen und echte Transformationsfähigkeit übersetzen. Nicht das Problembewusstsein trennt die Vorreiter von den Nachzüglern, sondern die Fähigkeit zur Umsetzung.

Der Transformationsdruck ist hoch und Unternehmen nehmen ihn deutlich wahr. Mehr als die Hälfte erkennen in Veränderungen der geopolitischen Landschaft und des regulatorischen Umfelds sowie den Erwartungen von Stakeholdern, wie Kunden und Gesellschaftern, großen oder sehr großen Einfluss darauf, wie ihr Unternehmen Werte schafft und erhält. An der Spitze stehen jedoch zwei andere Kräfte: neue Technologien und Energiekosten. Den geringsten Einfluss messen Unternehmen dem Klimawandel bei.

Die Reaktion darauf erfolgt analog. Rund zwei Drittel oder mehr der Befragten haben Maßnahmen geplant oder bereits begonnen, um auf den Transformationsdruck zu reagieren – etwa ihr Geschäftsmodell angepasst, Lieferketten restrukturiert oder interne Strukturen reorganisiert. Am häufigsten nennen sie die Qualifizierung ihrer Belegschaft (79 %) und die Einführung neuer Technologien (77 %). Am zurückhaltendsten sind sie beim Aufbau von Partnerschaften und Ökosystemen (65 %).

Deutsche Unternehmen schauen also nicht passiv auf die Veränderungen ihres Umfelds. Ihre Reaktion folgt bemerkenswert eng dem wahrgenommenen Druck: Wo er am höchsten ist – bei der Technologie – reagieren sie am stärksten. Genau dort öffnet sich aber auch eine messbare Lücke.

Vorreiter oder Bewahrer: Welche Transformationstypen gibt es?

Gerade Technologien wie KI entwickeln sich so schnell, dass viele Organisationen bei der Integration in ihre Wertschöpfung kaum Schritt halten können. Doch darüber hinaus stellt sich eine grundlegende Frage: Wenn die meisten Unternehmen den Wandel erkennen und darauf reagieren, warum entwickeln sich manche erfolgreicher als andere? Der Transformationsindex Deutschland setzt dazu den wahrgenommenen Transformationsdruck und die beschriebene Transformationsfähigkeit ins Verhältnis – und identifiziert unterschiedliche Gruppen von Unternehmen:

Change-Leader (41 %): Sie erkennen Veränderungen früh, reagieren konsequent und erzielen einen hohen Transformationserfolg. Bemerkenswert ist: Sie nehmen auch den höchsten Transformationsdruck wahr. Ihr Erfolg entsteht nicht trotz des Drucks, sondern durch eine frühe Auseinandersetzung mit ihm.

Change-Responder (16 %): Sie sehen den Transformationsdruck fast ebenso deutlich, übersetzen ihn aber noch nicht in vergleichbare Fähigkeiten und Ergebnisse wie Change-Leader. Sie bilden somit die Gruppe mit dem größten Entwicklungspotenzial.

Change-Preserver (30 %): Sie nehmen deutlich weniger Druck wahr – etwa weil ihre Branche noch nicht so stark betroffen ist – und sehen entsprechend weniger Handlungsbedarf. Ihre Herausforderung liegt möglicherweise weniger in fehlenden Fähigkeiten als darin, dass sie vom Wandel überrascht werden könnten.

Change-Preparer (13 %): Diese Gruppe zeichnet sich dadurch aus, dass sie geringen Druck wahrnimmt, aber hohe Fähigkeiten besitzt. Diese Unternehmen scheinen gut auf einen bevorstehenden Wandel vorbereitet – allerdings investieren sie aktuell mehr in Transformationsfähigkeiten als sie eigentlich müssten.

Vorreiter beobachten und bewerten technologische Veränderungen, geopolitische Risiken, neue Wettbewerber oder veränderte Kundenanforderungen – und übersetzen sie unmittelbar in die Entwicklung neuer Fähigkeiten. Für sie ist Druck nichts Negatives, sondern ein Ansporn für Transformation. Bei Change-Preservern kehrt sich dieser Mechanismus um. Wer wenig Druck wahrnimmt, sieht wenig Handlungsbedarf und reagiert entsprechend schwach.

Vernetzen – Wie Netzwerke Transformation beschleunigen

Für Unternehmen kommt es nicht nur darauf an, Risiken einzuschätzen und zu steuern, sondern sie bewusst einzugehen und als Chancen zu nutzen: Wer etwa die Grenzen der eigenen Organisation überwindet und in Ökosystemen gemeinsam handelt, macht aus Transformationsdruck den entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Denn mit weiter steigendem Druck stoßen die Fähigkeiten einzelner Unternehmen an ihre Grenzen. Ein wertschöpfender Einsatz von KI, digitale Erlösmodelle oder resiliente Lieferketten lassen sich kaum noch allein innerhalb der eigenen Organisation umsetzen. Ökosystem-Partnerschaften sind ein wichtiger Treiber der Transformation.

Mit Ökosystemen gemeinsam zum Erfolg

Erfolgreiche Kooperation braucht Anpassung

Kooperationen verlangen den beteiligten Partnern ein hohes Maß an Anpassungsbereitschaft ab. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Technologie. Inkompatible IT-Systeme oder uneinheitliche Datenstandards stellen die größte Hürde für eine erfolgreiche Kooperation dar.



Change-Leader sind sich dieser Hürden nicht zuletzt aufgrund ihrer stärkeren Technikorientierung und Innovationsbereitschaft bewusster. Change-Responder hingegen haben größere Schwierigkeiten, die passenden Partner für eine Ökosystem-Kooperation zu finden – zum einen, weil sie schlechter vernetzt sind, zum anderen, weil sie oft erst reaktiv und unter dem Druck der Transformation nach geeigneten Partnern suchen.

Ökosysteme entfalten ihr Potenzial nicht automatisch. Entscheidend ist, ob Unternehmen externe Zusammenarbeit strategisch steuern. Auch hier unterscheiden sich Change-Leader von anderen Unternehmen: Sie nutzen Netzwerke nicht nur punktuell, sondern als Instrument, um ihre Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und Resilienz systematisch zu steigern.

Den Erfolg von Ökosystempartnerschaften bewertet ein Großteil der Unternehmen bislang eher zurückhaltend. Allerdings unterscheidet sich die Bewertung des Kooperationserfolgs der Change-Leader deutlich von der gesamten Stichprobe: Bei 27 % übertreffen Partnerschaften die Erwartungen deutlich, bei 35 % übertreffen sie sie leicht. Nur 11 % der Partnerschaften von Change-Leadern bleiben hinter den Erwartungen zurück. Auch das zeigt: Ob ein Unternehmen mit dem Tempo der Veränderung mithält, hängt maßgeblich davon ab, wie gut es in Netzwerken zusammenarbeitet.

Wie bei der Integration neuer Technologien im Unternehmen entfalten auch Ökosystem-Kooperationen ihr volles Potenzial erst dann, wenn sie nicht als isolierte Projekte betrachtet, sondern für die Neuausrichtung des Geschäftsmodells genutzt werden.

Erfolgreiche Unternehmen reagieren nicht nur deshalb besser auf Transformationsdruck, weil sie über mehr interne Ressourcen verfügen. Sie sind auch anpassungsfähiger, weil sie die Fähigkeiten eines Ökosystems für sich nutzbar machen.

Die Methodik

Der Transformationsindex Deutschland (TRAX) von PwC Deutschland verbindet verschiedene Datenquellen, um ein umfassendes Bild der Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen zu zeichnen.

Eine makroökonomische Analyse in Kooperation mit PwC Intelligence nutzt öffentliche Daten (bspw. von Destatis, OECD, Eurostat, WIPO-Index) und identifiziert aus einer globalen, makroökonomischen Perspektive die Treiber der Transformation.

Ergänzt und konkretisiert wird diese Analyse durch eine repräsentative Onlinebefragung von 306 C-Level-Executives deutscher Unternehmen (mindestens 100 Beschäftigte). Sie ermittelt, welchen Transformationsdruck Unternehmen spüren, mit welchen Maßnahmen sie darauf reagieren und wie sie den eigenen Transformationserfolg bewerten.

Weitere Erläuterungen zur Berechnung der Indexwerte und zur Cluster-Analyse der verschiedenen Unternehmenstypen (Change-Leader, Responder, Preserver) finden sich im Studienreport.