The future of risk: Non-Financial Risks und Operational Risks

13 April, 2021

Wir leben in einer Welt, die sich jeden Tag dramatisch verändert: Der Klimawandel, ein instabiles geopolitisches Umfeld und COVID-19 sind nur ein Teil der Ereignisse, die unsere Gesellschaft bis ins Mark erschüttert und die Unsicherheit für Finanzinstitute erhöhen. Dies setzt die Branche unter Druck und erzwingt schnelle Anpassungen, um langfristig erfolgreich zu sein. In den letzten Jahren haben insbesondere Banken daran gearbeitet, ihre Transformation zu gestalten. Gleichzeitig ermöglichen moderne Technologien den Aufbau digitaler Organisationen und Geschäftsmodelle.

All diese Änderungen haben unvermeidliche Auswirkungen auf die aktuellen Risikomanagementpraktiken. Dies gilt insbesondere dafür, welche Ansätze zur Bewertung von Trends genutzt werden, die Art und Weise, wie sich nichtfinanzielle Risiken („Non-Financial Risks“) steuern lassen, sowie die Rolle der Bankenaufsicht zukünftig. In der Praxis sehen wir wiederkehrende Fragen und Herausforderungen, zum Beispiel „Wie verändert sich unser Geschäft?“, „Welche Auswirkungen ergeben sich für das Risikomanagement des Instituts und ausgelagerter Bereiche?“ oder „Wie können wir technologische Chancen zur Risikosteuerung nutzen?“

Das Wichtigste in 30 Sekunden

  • Das Marktumfeld im Finanzsektor steht durch die globale Pandemie und thematische Risiken in einem enorm großen Umbruch.
  • Kosten- und Wettbewerbsdruck durch zum Beispiel neue Marktplayer sowie zunehmende regulatorische Anforderungen treiben die Veränderungsdynamik weiterhin voran.
  • Finanzinstitute haben ihre Transformation begonnen – gleichzeitig ist die passende Steuerung der Risiken zu hinterfragen und anzupassen; neue Skills und Tools werden benötigt.
  • In den zukünftigen Fokus rücken insbesondere thematische und nichtfinanzielle Risiken (Cyber, „Contagion Risk“, ESG, Operational Resilience und ähnliche), die in ein übergreifendes Enterprise Risk Management integriert werden sollten.
  • Mit unserer future of risk Initiative helfen wir Finanzinstituten, ihre Transformationsziele im Risikomanagement zu erreichen.

Was sind Ansatzpunkte für die strategische Ausrichtung der Risikofunktion?

Future of Risk bietet Antworten, Lösungen und Unterstützung für die Transformationsagenda der Finanzinstitute. Wir bieten Dienstleistungen in drei Hauptbereichen an:

  • Risikostrategie und Operating Model, zum Beispiel Benchmarking der Risikofunktion
  • Enterprise Risk Management, zum Beispiel Strukturierung und Integration nichtfinanzieller oder thematischer Risiken
  • Regulatorische „Hot Topics“, zum Beispiel Operational Resilience oder Crypto Assets

„In den kommenden fünf Jahren werden sich die Risikobereiche der Finanzinstitute deutlich mehr verändern als in den letzten fünf Jahren.“

Infografik zum Ansatz zur strategischen Ausrichtung der Risikofunktion von PwC Deutschland

Mandat und Positionierung

Die zunehmende Prominenz von thematischen und nichtfinanziellen Risiken stellt die Frage nach einer effektiven Positionierung der Risikofunktion. In der Balance zwischen Effizienzdruck und notwendigen Investitionen ergeben sich aber auch Chancen, teils außerhalb klassischer Grenzen im Finanzsektor (zum Beispiel Geschäftspotenziale bei Verwertung von Kundendaten oder Plattformen). Gleichzeitig ist das „Three lines of defense“-Modell mehr denn je im Visier der Institute und Aufsicht. Designprinzipien wie agile Organisationsformen oder holistische Sichtweisen in der First line beginnen, sich durchzusetzen. Strukturen für neue Themen sollten vom Risikobereich organisiert beziehungsweise getrieben werden (zum Beispiel Centers of excellence über First und Second line oder zentrale analytische Bereiche).

Integrierte Risikosteuerung

Die Digitalisierung der Risikosteuerung ist deutlich vorangeschritten, nicht zuletzt auch durch die Pandemie. Wir beobachten signifikante Investitionen in Systeme, Tools und erweiterte Analytics-Kapazitäten über alle drei Line of Defence. Zukünftig erfolgskritisch sind insbesondere dynamische Szenarioanalysen und Cross-Risiko-Impact-Analysen. Hierbei wird in modernen Organisationen stark auf eine Automatisierung der finanziellen Risiken (zum Beispiel Retail- und Wholesale-Kreditrisko) gesetzt. Die Prozessdenke setzt sich durch und integriert angrenzende Prozesse wie KYC. Hier kann die Risikofunktion strategische Impulse setzen, um Produkte und Dienstleistungen zu standardisieren oder auch Kundenprofitabilität zu steigern. Letztlich ist die primäre Aufgabe die Beantwortung der Integration von nichtfinanziellen Risiken anhand der Wertschöpfung (Produkte, Prozesse, Risiko), auch als Standardsetter für die First line.

„Die effiziente Integration und Steuerung von Non-financial Risks beziehungsweise nichtfinanzieller Risiken wird die Hauptaufgabe für Finanzinstitute in den kommenden Jahren sein.“

Thematische und digitale Risiken

Die Bandbreite neuer Risiken ist enorm, und gleichzeitig gibt es konkrete Ansätze, diese in der Finanzwelt zu bündeln. Neben ESG wird insbesondere die „Operational resilience“ als eines der Trendthemen in den kommenden Jahre angesehen. Hier gibt es einen starken Push seitens der Aufseher wie auch der EU-Kommission, mit unklaren Auswirkungen für die Finanzinstitute aber auch IT-Dienstleister. Im Ergebnis soll die Widerstandsfähigkeit des Finanzsystems gestärkt werden, wobei thematische Risiken vereint, dass sie nicht mehr isoliert – quasi als Silo – gesteuert werden können, sondern vielmehr übergreifend und tief in die Organisation hinein wirken.

Neue Technologien

Die Zentralisierung von risikorelevanten Daten bei klarer Governance und hoher Datengüte ist ohne neue Technologien nicht denkbar. Nur mit stärkerer Automatisierung und Nutzung von zum Beispiel Machine learning oder künstlicher Intelligenz lassen sich weitere Effizienzpotenziale im Risikobereich heben. In einer sich schnell wandelnden Welt sind On-demand-Risikoanalysen, adaptive Stresstest-Architekturen oder auch Self-Service-Dienste und -Technologien zur Visualisierung nötig, um auf Kurs zu bleiben. Die Vernetzung von Fachlichkeit und Technologie in der Risikobeurteilung wird zu einem Schlüsselfaktor bei der erfolgreichen Risikosteuerung (Beispiel: Kundensegmentierung/automatisierte Verhaltensanalysen).

Workforce und Risikokultur

Im Markt ist zu beobachten, dass viele Mitarbeiter in Risikobereichen einen Schwerpunkt bei Kredit- und Marktrisiko haben, insbesondere auf seniorer Ebene. Was teilweise noch fehlt sind einerseits die notwendigen Skills zur Beurteilung/Steuerung der neuen technologischen Risiken – speziell, weil diese Kompetenzen stark nachgefragt sind, teils außerhalb des Finanzsektors. Andererseits stellt sich die Frage nach Karrierewegen aus dem Risikomanagement hinaus in First- oder Third-line-Bereiche hinein. Dies wird von einer zunehmenden Sensibilisierung der gesamten Belegschaft des Finanzinstituts flankiert. Hier sind führende Institutionen aktiv involviert, eine Kultur des Risikobewusstseins Top Down in ihre Organisation zu treiben.

„In fünf Jahren wird die Risikofunktion deutlich mehr über den Erfolg beziehungsweise Misserfolg eines Finanzinstituts entscheiden als heute.“

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Johannes Goldner

Johannes Goldner

Senior Manager, PwC Germany

Tel.: +49 69 9585-2528

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