Wenn das Krankenhaus zum Notfall wird

20 Februar, 2018

Ein Hacker-Angriff, ein Ausfall der technischen Infrastruktur oder eine Epidemie: Wie reagieren Kliniken und andere Unternehmen der Gesundheitswirtschaft am besten auf Krisensituationen? Worauf kommt es im Vorfeld an, worauf im Ernstfall? Dieses Thema diskutierte der Gesundheitsclub Rhein-Main bei seinem Treffen am 20. Februar in der Sky Conference im PwC Tower Frankfurt. Als externer Referent war Jürgen Schäfer zu Gast, Geschäftsführer der Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken.

Im Gespräch mit Franziska Hain, Director bei PwC im Bereich Business Continuity & Resilience Management, Jürgen Schäfer, Geschäftsführer der Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken, und Michael Burkhart, Partner bei PwC und Leiter des Bereichs Healthcare & Pharma.

Herr Burkhart, Sie haben das Thema Krisenmanagement auf die Agenda des Gesundheitsclubs Rhein-Main gesetzt. Wie groß ist die Gefahr für Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, selbst zum Opfer zu werden?

Michael Burkhart: Die Gefahr ist greifbar geworden. Wir leben in Zeiten zunehmender politischer und sozialer Unsicherheiten, sodass es für Unternehmen immer wichtiger wird, sich auf eine eventuelle Krise vorzubereiten. Auch die Gefahr aus dem Netz wächst – das bestätigen uns die CEOs der Gesundheitswirtschaft, die wir im vergangenen Jahr befragt haben: 75 Prozent fürchten Cyberattacken, doch nur 48 Prozent wappnen sich dagegen. Das Risiko ist also groß – oder wie es unser Gastreferent Herr Schäfer formulierte: Die Frage ist nicht, ob etwas passiert, sondern wann es passiert.

In welchen Bereichen sehen Sie für Krankenhäuser die größten Risiken?

Jürgen Schäfer: Am wahrscheinlichsten ist tatsächlich ein Hacker-Angriff auf die IT eines Krankenhauses – sich davor zu wappnen, sollte inzwischen zum Tagesgeschäft von Krankenhäusern gehören. Am verwundbarsten sind Kliniken aber in den Bereichen, die unmittelbar die Patientensicherheit betreffen: der technischen Infrastruktur, der Versorgung mit Trinkwasser und der Hygiene. Auch mit einem Amoklauf, einem terroristischen oder kriminellen Angriff müssen wir jederzeit rechnen, gerade in Ballungsgebieten wie dem Raum Rhein-Main, in denen das Risiko deutlich erhöht ist. Dafür ist in diesen Gebieten die Ausfallgefahr geringer – allein in Frankfurt sind 16 Krankenhäuser in die Notfallversorgung eingebunden.

Wie können Krankenhäuser, aber auch andere Unternehmen der Gesundheitswirtschaft sich am besten auf eine Krisensituation vorbereiten?

Franziska Hain: Die Unternehmen benötigen zunächst feste Krisenmanagementstrukturen, um schnell und angemessen auf eine Notsituation reagieren zu können. Dazu ist es notwendig, im Unternehmen die Rollen und Verantwortlichkeiten für den Krisenfall festgelegt zu haben. Wichtig ist ebenso, dass es definierte Alarmierungs- und Kommunikationswege gibt, damit sich eine Krise kontrolliert steuern lässt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von etablierten Krisenmanagementstrukturen ist das Üben möglicher Szenarien. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass viele Unternehmen sich mit diesen Themen erst dann beschäftigen, wenn sie tatsächlich von einem Notfall oder einer Krise betroffen sind. Unternehmen und Krankenhäuser mit ausgeprägtem Risikobewusstsein beschäftigen sich bereits im Vorfeld mit dem Thema Business Continuity Management (BCM). BCM liefert die richtige und kosteneffiziente Kontinuitätsstrategie, um auf ein disruptives Ereignis reagieren zu können.

Was gehört in Ihrer Klinik zu einer guten Gefahrenabwehr und zu einem professionellen Notfallmanagement, Herr Schäfer?

Jürgen Schäfer: Wir arbeiten mit einem Krankenhauseinsatzplan und einer -einsatzleitung, die aus acht Personen besteht und sich monatlich trifft. In dem Stab der Krankenhauseinsatzleitung sind alle Funktionen vertreten, beispielsweise Versorgung, Personal oder Kommunikation. Besonders wichtig ist uns eine offene Kritikstruktur über alle Hierarchieebenen hinweg: Da kann der Techniker durchaus dem Chefarzt widersprechen. Für entscheidend halte ich auch Schulungen der Mitarbeiter und Übungen für den Krisenfall, die wir gemeinsam mit der Stadt Frankfurt durchführen. Regelmäßig arbeiten wir auch mit anderen Krankenhäusern zusammen, unter anderem über eine webbasierte Austauschplattform. Den Krisenfall kann man nur gemeinsam mit anderen Kliniken trainieren.

Was droht Unternehmen, deren Krisenmanagement versagt?

Michael Burkhart: Vor allem steht die Glaubwürdigkeit eines Hauses auf dem Spiel. Krankenhäuser, die im Krisenfall versagen, müssen mit einem enormen Reputationsverlust rechnen, sodass in der Folge auch die Zuweiserzahlen sinken werden. Wenn Zweifel an der Sicherheit einer Klinik aufkommen, haben die Häuser einen großen Wettbewerbsnachteil.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter bei der Bewältigung von Krisensituationen?

Jürgen Schäfer: Eine ganz bedeutende, ohne die Belegschaft lässt sich kein erfolgreiches Krisenmanagement durchführen. Dazu ist es uns wichtig, den Austausch nicht nur in horizontalen, sondern auch in vertikalen Strukturen zu pflegen. Doch um für den Krisenfall gewappnet zu sein, müssen Krankenhäuser auch mit anderen Partnern zusammenarbeiten: insbesondere den Kommunen, der Polizei, der Feuerwehr und dem Rettungsdienst.

Wie können Unternehmen der Gesundheitswirtschaft ihr Krisenmanagement auf seine Funktionsfähigkeit überprüfen?

Franziska Hain: Dazu unterstützen wir bei der Entwicklung von Übungskonzeptionen für Theorie-Tests, Simulationen oder Ernstfall-Übungen, die speziell auf das Unternehmen zugeschnitten werden. Auf der Basis von realistisch ausgestalteten Szenarien werden die Teilnehmer der Übung in die Situation versetzt, Kontinuitätsstrategien oder auch nur das Krisenmanagement zu aktivieren und auf bestimmte Einspieler zu reagieren. Auf diese Weise lassen sich Schwachstellen im Krisenmanagement aufdecken und die Funktionsfähigkeit von Notfallplänen überprüfen, an denen die Unternehmen gezielt arbeiten können.

Wie kann eine solche Krisensimulation konkret aussehen?

Franziska Hain: Sie gliedert sich in vier Phasen. Am Anfang steht die Planung, die den Grundbaustein jeder Krisensimulation bildet. Darin wird etwa festgelegt, wie das Übungsszenario aussehen soll, welche Ziele erreicht werden sollen und wer welche Rollen und Verantwortlichkeiten übernimmt. Im nächsten Schritt geht es dann um die konkrete Vorbereitung zur Durchführung der Übung, etwa der Teilnehmer, der Räumlichkeiten und das Briefing der Beobachter, während anschließend in Phase drei die Übung durchgeführt wird. In der Nachbereitung werden unter anderem das Feedback von Teilnehmern und Beobachtern ausgewertet und besprochen sowie Maßnahmen identifiziert, mit denen ein Unternehmen seine Schwachstellen beheben kann.

Das Thema Krisenkommunikation wurde im Gesundheitsclub intensiv diskutiert. Worauf kommt es dabei an?

Jürgen Schäfer: Ich bin davon überzeugt, dass heute in Zeiten von Social Media vor allem Schnelligkeit zählt – insbesondere um Vorverurteilungen zu vermeiden. Unsere Kliniken haben daher eine vorbereitete Kommunikationsstrategie für den Ernstfall. Wichtig ist aber ebenso, die Mitarbeiter für den Austausch mit Patienten und das Gespräch mit den Medien zu sensibilisieren.

Was ist Ihr persönliches Fazit des Abends?

Michael Burkhart: Krisenmanagement ist kein einfaches Thema. Gerade weil es kein Alltagsthema ist und eher die Ausnahme als die Regel darstellt, setzen viele Unternehmen sich noch nicht ausreichend damit auseinander. Umso mehr habe ich mich an dem Abend im Gesundheitsclub Rhein-Main über das große Interesse und den intensiven, zuweilen auch kritischen Austausch gefreut.

Contact us

Michael Burkhart

Leiter Gesundheitswirtschaft und Managing Partner Region Mitte, PwC Germany

Tel.: +49 69 9585-0

Franziska Hain

Director, PwC Germany

Tel.: +49 221 2084-273

Follow us