Konfliktmanagement leistet einen wichtigen Wertbeitrag im Unternehmen

24 Oktober, 2013

„Unternehmen sollten ihre Systeme für Konfliktmanagement und Risikomanagement eng miteinander verzahnen und ihr Konfliktmanagement noch wesentlich stärker und bewusster als Instrument einer werteorientierten Unternehmensführung einsetzen“, meint Dr. Michael Hammes. Der PwC-Experte für Konfliktmanagement hat gemeinsam mit der Europa-Universität Viadrina in einer breit angelegten Studie den Umgang deutscher Unternehmen mit Konflikten analysiert. Im Interview spricht er über Trends im Konfliktmanagement und gibt Tipps, worauf es beim Umgang mit Konflikten ankommt.

Im Gespräch mit Dr. Michael Hammes, PwC-Experte für Konfliktmanagement.

Wieso lohnt es sich für Unternehmen, ein Konfliktmanagement-System einzuführen? Lässt sich der Wertbeitrag in konkreten Zahlen ausdrücken?

Dr. Michael Hammes: Bei Konflikten am Arbeitsplatz oder mit anderen Unternehmen entstehen sichtbare Ausgaben, etwa durch Gerichts- und Anwaltskosten, einen hohen Krankenstand oder Abfindungen bei der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. Es fallen aber auch verdeckte Kosten an, die sich nicht so leicht messen lassen: Etwa durch eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation, die innere Kündigung und den Dienst nach Vorschrift, den frustrierte Mitarbeiter nach einem ungelösten Konflikt „schieben“. Dazu kommt: Konflikte bedeuten Risiken, die im Einzelfall sogar bestandsgefährdend sein können. Zum Beispiel bei Streitigkeiten zwischen Gesellschaftern oder sehr hohen Schadenersatzforderungen von Kunden. Unsere Studie kommt daher zu dem Schluss, dass es sinnvoll ist, die Unternehmenssysteme für Konfliktmanagement und Risikomanagement eng miteinander zu verzahnen. Unternehmen sollten ihr Konfliktmanagement noch wesentlich stärker und vor allem bewusster als bislang als Instrument einer werteorientierten Unternehmensführung einsetzen.

Welche aktuellen Trends beobachten Sie im Umgang mit Konflikten in Unternehmen?

Hammes: Vor einigen Jahren waren die Konfliktanlaufstellen in Unternehmen oft nicht klar ausdifferenziert. Das hat sich geändert. Die Kompetenz und der Auftrag, im Konflikt als Kontaktperson zu fungieren, werden immer häufiger und expliziter verankert. Oftmals werden bereits etablierte Funktionen wie der Betriebsrat oder die Rechtsabteilung unabhängig von anderen, neu geschaffenen Akteuren weiterhin als Anlaufstelle genutzt.

Welche Schwerpunkte setzen Unternehmen bei ihrem Konfliktmanagement?

Hammes: Unternehmen, die stark im Fokus der Öffentlichkeit stehen, handeln insbesondere bei Konflikten mit ihren Kunden sehr schnell – zumindest wenn ein Reputationsschaden droht. Firmen, die auf stark spezialisierte Mitarbeiter angewiesen sind, deren Fluktuation mit entsprechend hohen Kosten verbunden ist, fokussieren ihr Konfliktmanagement tendenziell eher auf Konflikte am Arbeitsplatz.

Was ist ein häufiger Auslöser für Unternehmen, ein Konfliktmanagement-System einzuführen?

Hammes: Das ist ganz unterschiedlich. Manchmal sind sprunghaft steigende Konflikte bei Veränderungsprozessen oder Unternehmenszusammenschlüssen der Auslöser. In anderen Fällen sind es komplexe Vertragsverhandlungen, anstehende Kündigungen oder Kosteneinsparprogramme. Manchmal entschließt sich ein Unternehmen im Vorfeld der Neuausrichtung der Führungskräfteentwicklung oder zur Optimierung der Arbeitgeberattraktivität zu einem professionelleren Umgang mit Konflikten.

Wie gehen Unternehmen beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems vor?

Hammes: Da lassen sich ganz unterschiedliche Ansätze beobachten. Manche Unternehmen planen ihre Schritte akribisch und langfristig, andere nutzen eher pragmatisch Gelegenheiten. Die erste Gruppe beginnt mit Umfragen, um systematisch den Bedarf zu ermitteln und den Status Quo von Berichtswegen, Fallbearbeitungsmechanismen und bereits zur Verfügung stehenden Konfliktbearbeitern zu eruieren. Andere Unternehmen starten hingegen ohne ausführliche konzeptionelle Vorarbeit. Sie implementieren einzelne Elemente wie einen Mediatoren-Pool oder Konfliktanlaufstellen und setzen auf positive Konsequenzen punktueller Erfolgsgeschichten, bevor sie sich dem Thema strukturell zuwenden.

Wie besetzen Unternehmen die Rollen in ihrem Konfliktmanagement?

Hammes: Hier gibt es ebenfalls große Unterschiede. Manche Unternehmen arbeiten bewusst mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Andere setzen insbesondere bei Konflikten am Arbeitsplatz auf interne Mediatoren, Ombuds-Personen und Coaches.

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