Generationenwechsel in deutschen Familienunternehmen: Nachfolge mit Folgen

14 Juni, 2018

Von Dominik von Au. Globalisierung, universell verfügbare Informationen, digitale Technologien, Individualisierung und Emanzipation, dazu noch Urbanisierung, Roboterisierung und Finanzkapitalismus – diese Themen wirbeln unsere Welt durcheinander. 

Die digitale Revolution verändert auch Familienunternehmen immer umfassender und schneller als einst die industrielle Revolution. In den Familienunternehmen übernimmt eine neue Generation von Nachfolgern zunehmend mehr Verantwortung. Doch ist sie auf das digitale Zeitalter auch vorbereitet? Es spricht viel dafür.

Die Lerngeschwindigkeit ist entscheidend

Langfristiges Überleben kann in diesem Umfeld nur gesichert werden, wenn Unternehmen und die Inhaber fähig sind, sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, neue unternehmerische Chancen frühzeitig wahrzunehmen und aufzugreifen – was sie über viele Generationen hinweg waren.

Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist: Die Vorgänger-Generation muss erkennen, wie wichtig der Aspekt Lerngeschwindigkeit ist und entsprechend handeln. Professor Martin Viessmann, den wir 2016 beim Unternehmererfolgsforum der INTES zum Familienunternehmer des Jahres ausgezeichnet haben, hat das einmal treffend auf den Punkt gebracht: „Wir sind vielleicht die erste Generation, bei der die Jungen weniger von den Alten, sondern die Alten von den Jungen lernen.“

Fähigkeit zur schonungslosen Selbsterkenntnis

Das ist ein mutiger Satz. Aber Mut ist ganz wichtig für Veränderung: Der Mut der alten Generation, Verantwortung rechtzeitig abzugeben und Neues zuzulassen. Und der Mut der jungen Generation, Verantwortung zu übernehmen und das Erbe der Vorgenerationen in das digitale Zeitalter zu überführen. Ich bin überzeugt, dass das gelingen wird.

Bei meinen zahlreichen Gesprächen und Sitzungen mit vielen verschiedenen Vertretern der Next Generation in Familienunternehmen stelle ich immer wieder fest, dass sie für ihre künftigen Aufgaben bestens gerüstet sind. Warum ich das glaube? Weil die Nachfolger die Fähigkeit zur schonungslosen Selbsterkenntnis beherrschen. Sie stellen Bewährtes aus der Vergangenheit infrage, sind in der Lage, die notwendigen Veränderungen gegen alle Widerstände durchzusetzen und ihre unternehmerischen Aktivitäten konsequent zu erneuern. Einige, die bereits den Mut aufgebracht haben, sich radikal von alten Erfolgsmustern zu verabschieden und neue Wege zu gehen, sind bereits zu Vorbildern und Aushängeschildern des digitalen Wandels in Deutschland geworden.

Möglich ist das, weil einerseits wohl kaum eine Generation bis dato so gut ausgebildet ist und andererseits vor so vielen alternativen Möglichkeiten der Berufs- und Lebensgestaltung steht. Nachfolger, die heute im Familienunternehmen Verantwortung übernehmen, haben eine bewusste und selbstgetroffene Entscheidung für eine unternehmerische Karriere getroffen und verfolgen dann auch ambitionierte Ziele für die Firma. 

Zwar stelle ich fest, dass weniger Nachfolger großer Familienunternehmen in die operative Verantwortung gehen, als es bei den Generationswechseln der vergangenen 30 Jahre noch der Fall war. Aber Verantwortung zu übernehmen, kann eben auch bedeuten, eine geeignetere operative Lösung außerhalb des limitierten Familien-Gen-Pools zu finden, sich selbst hingegen auf die aktive Aufsichtsfunktion zu konzentrieren, um darüber dann den prägenden Einfluss auf die unternehmerischen Geschicke auszuüben.

Überprüfung des Geschäftsmodells

Diese enorm engagierte Nachfolger-Generation von heute trägt maßgeblich dazu bei, dass sich Familienunternehmen neu erfinden: Sie passen ihre Strategien, ihre Finanzierung, ihre Führungs- und Governance-Logiken an die neuen Verhältnisse an.

Noch deutlicher wird dieser Anpassungsprozess bei den Geschäftsmodellen: Lautete bislang die Logik des Industriezeitalters „ein Unternehmen, drei Generationen“, kristallisiert sich genau an diesem Punkt für mich die Frage der Zukunftsfähigkeit. War das Geschäftsmodell eines Familienunternehmens einst der Garant für eine Lebensdauer über Generationen hinweg, so kann das Festhalten daran heute der Grund für unternehmerisches Scheitern werden.

Die stete Verkürzung der Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen ist real. Es gilt jetzt die Devise: „eine Generation, drei Geschäftsmodelle“. Dabei müssen diese keineswegs zeitgleich laufen. Künftig wird es darauf ankommen, Marktveränderungen schneller zu antizipieren, sich darauf einzustellen und diese Transformation über alle Bereiche hinweg zu managen. Gerade deshalb tragen die heutigen Nachfolger eine große Bürde auf der Schulter. Niemand möchte in der fünften oder sechsten Generation untergehen. Das schärft den Blick für das Wesentliche. Veränderungen werden noch konsequenter umgesetzt als das früher der Fall war.

Nachfolger sind nah am Zeitgeist

Zugleich steigt die Professionalität in Familienunternehmen. Sie werden meist nicht mehr willkürlich oder patriarchalisch geführt. Eine Untersuchung der Stiftung Familienunternehmen hat jüngst bestätigt, dass die nächste Unternehmergeneration sowohl Prozess- und Produkt- sowie Dienstleistungsinnovation aktiv vorantreibt, Anpassungen der Organisationsstruktur vornimmt und Wachstumsstrategien über das Erschließen neuer Geschäftsfelder verfolgt. 

Für mich ist das eine logische Folge der Tatsache, dass die Next Gen nahezu alles mitbringt, was die Weichenstellungen für eine erfolgreiche Zukunft erfordern: eine sehr hohe fachliche Qualifikation, Unternehmergeist, aber genauso eine gewisse emotionale Distanz zur Firmenhistorie in Bezug auf das traditionelle Geschäftsmodell.

Die heutigen Nachfolger sind nah am Zeitgeist, lernen nicht nur im Silicon Valley, wie Geschäftsmodelle skaliert werden, sondern wissen auch genau um die Vorteile der digitalen Möglichkeiten und warum Rapid Prototyping und Customer Journey mittlerweile zu wesentlichen Bauteilen ihrer Strategien geworden sind. Auffallend ist dabei der Wille zur Kollaboration mit Kunden und sogar Wettbewerbern, während sich die Väter oftmals noch darauf beschränkt haben, Produkte „im stillen Kämmerlein“ und dann bis zur Marktreife zu entwickeln. Berührungsängste nehmen ab und ich finde das richtig und wichtig. Denn dadurch wird der Weg zur Plattformökonomie geebnet, der sich langfristig nur noch wenige Unternehmen entziehen können. 

Es bedarf einer professionellen Family (Business) Governance 

Das Bewusstsein für die eigenen Wurzeln und die eigene Geschichte ist nach meinen Erfahrungen aber nach wie vor vorhanden. Auch die Next Gen weiß, dass der Status „Familienunternehmen“ für die Unternehmensmarke und -kommunikation bedeutend ist und dass dieser Status Kunden, Mitarbeitern und künftigen Mitarbeitern gegenüber ein Vorteil, vielleicht sogar ein Versprechen ist. Zeitgleich spürt die Belegschaft oft einen Wandel im Führungsstil der Nachfolger. Sie sind eher bereit, sich Rat von innen wie von außen zu holen. Sie sind wissbegieriger und kooperativer, bilden sich international weiter. Sie nehmen die Mitarbeiter bei Design-Thinking-Workshops mit und kommunizieren Veränderungsprozesse nach innen sehr offen und frühzeitig.

In einem – nicht unwesentlichen Punkt – haben die Familienunternehmen allerdings Verbesserungspotenzial: Zu oft mangelt es an einer klaren Inhaberstrategie. Die zunehmende Zersplitterung der Gesellschaftsanteile beim Generationenübergang innerhalb der Familie führt unter anderem zur Verringerung der ökonomischen und emotionalen Bindung an das Familienunternehmen und zum Verlust an Gestaltungsmöglichkeiten des Einzelnen. Immer mehr verschiedene Meinungen und Vorstellungen prallen aufeinander, die kanalisiert und miteinander synchronisiert werden müssen. Das verlangt nach einer klaren Inhaberstrategie, die im moderierten Prozess kritische Themen vorab klärt. Der professionellen Family (Business) Governance kommt eine zentrale Bedeutung zu. 

Wenn jedoch auf diesem Weg inhaberstrategische und unternehmensstrategische Herausforderungen verzahnt behandelt werden, ist mir um die Zukunftsfähigkeit der nächsten Generation als Grundvoraussetzung für die Zukunft unserer Familienunternehmen nicht bange.

Dieser Artikel ist Teil der Initiative „Next 20 Years“. Eine Übersicht aller Inhalte finden Sie hier.

Über den Autor

Dominik von Au

Dominik von Au ist Partner und Family Governance Leader bei PwC Deutschland und Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen. Er begleitet Unternehmerfamilien bei der Strukturierung ihrer Nachfolgeplanungen und der Erstellung von Familienverfassungen und wirkt bei bedeutenden Initiativen für Familienunternehmen mit, unter anderem als Mitglied der Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen.

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Dr. Peter Bartels

Global Leader Entrepreneurial & Private Business,
Mitglied der Geschäftsführung, PwC Germany

Tel.: +49 40 6378-2170

Dr. Dominik von Au

Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen und PwC Partner, PwC Germany

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