Creating value beyond the deal

Wie wäre es mit einem Perspektivwechsel auf Ihre M&A-Aktivitäten?

Wer wettbewerbsfähig bleiben oder sogar in Führung gehen will, muss auf Geschäftsmodelle umsteigen, die eine tiefgreifende Transformation und eine zunehmende Branchenkonvergenz unterstützen. Deshalb ist bei Deals eines wichtiger denn je: Wertschöpfung.

Zusammen mit Mergermarket und der Londoner Cass Business School hat die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) mehr als 600 Führungskräfte weltweit dazu befragt, wie sie durch M&A-Aktivitäten Mehrwert schaffen.

Eines der wichtigsten Umfrageergebnisse lautet: Diejenigen, die die Wertschöpfung beim Deal geplant und priorisiert haben, sind deutlich erfolgreicher als diejenigen, die einfach auf den Mehrwert als natürliche Folge eines Deals gesetzt haben.

Wie wäre es mit einem Perspektivwechsel auf Ihre M&A-Aktivitäten?

„Lediglich 34 Prozent der befragten Führungskräfte gaben an, dass Wertschöpfung von Beginn an Priorität hatte. Insbesondere bei mittelständischen deutschen Unternehmen lässt sich beobachten, dass eine klare Wachstumsstrategie oftmals fehlt.“

Alexander von Friesen, Co-Head M&A, PwC Deutschland

Was bedeutet das für Käufer?

98 Prozent der Unternehmen, die sagen, dass ihre jüngste Akquisition signifikanten Mehrwert geschaffen hat, bestätigen zudem, dass sie eine formale Wertschöpfungsmethodik haben.

1. Vor der Vertragsunterzeichnung sollte eine Integrationsstrategie bereits vorliegen.

2. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen, deren Deals einen signifikanten Mehrwert im Verhältnis zum Kaufpreis geschaffen haben, wiesen umfangreiche Pre-Deal-Aktivität auf: Beispielsweise in Form von gemeinsamen Strategieworkshops mit dem Zielunternehmen, frühzeitiger Einbindung operativer Einheiten in die Integrationsplanung oder der klaren Definition und Priorisierung von Maßnahmen für die Post-Closing Phase.

86 Prozent der Unternehmen, die sagen, dass ihre jüngste Akquisition einen signifikanten Mehrwert geschaffen hat, sagen auch, dass dies Teil einer breiteren Portfoliostrategie und nicht opportunistisch war.

1. Die traditionelle 100-Tage-Planung reicht nicht mehr aus. Unternehmen benötigen einen umfassenden Plan für die Wertschöpfung – mindestens 30 Tage vor der Vertragsunterzeichnung.

2. Der Plan sollte unmittelbar nach der Unterzeichnung umgesetzt werden können. Deshalb sollten Due-Diligence-Teams den Wertschöpfungsplan im Vorfeld ganz genau prüfen.

68 Prozent der Befragten glauben, dass sie mit einer besseren Wahl für die Übernahme ihre strategischen Ziele effektiver erreichen könnten.

1. Unternehmen müssen verstehen, in welchen Bereichen sie stärker werden oder wo sie expandieren müssen, um eine optimale Zielerreichung zu realisieren.

2. Unternehmen sollten dazu die M&A-Strategie in den Mittelpunkt ihrer Geschäftsstrategie rücken.
 

Was bedeutet das für Verkäufer?

84 Prozent glauben, dass sie Käufern die Wertsteigerungspotenziale eines Deals besser präsentieren könnten.

1. Verkaufende Unternehmen sollten sicherstellen, dass ihre Due Diligence-Teams das gesamte Potenzial eines Unternehmens und eine Vision für die Zukunft präsentieren.

2. Unternehmen sollten prüfen, wie sie ihr Vermögen in steuerlicher und rechtlicher Hinsicht optimieren können und wie sie Käufern Gewinnchancen vorstellen.

92 Prozent der Unternehmen, die sagen, dass ihre Veräußerungen signifikanten Mehrwert geschaffen haben, führten auch eine Due Diligence auf Verkäuferseite (Sell-Side Due Diligence) durch.

1. Eine erfolgreiche Sell-Side Due Diligence kann Unternehmen dabei unterstützen, Bedenken von Käufern frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig zu reduzieren.

2. Unternehmen sollten von Beginn an eine formale Methodik für die Wertschöpfung implementieren. Sie sollten wie Käufer denken, wenn sie verkaufen.

89 Prozent der befragten verkaufenden Unternehmen glauben, dass sie durch eine engere Zusammenarbeit mit Managementteams bei einem Verkauf einen höheren Wert erzielen könnten.

1. Unternehmen sollten die wertschöpfenden Mitarbeiter und Abteilungen stets optimal informieren und herausfinden, wie sie die jeweiligen Managementteams dabei unterstützen können, wertsteigernd zu agieren.

2. Unternehmen sollten ihren Plan zur Wertschöpfung in einer langfristigen Strategie verankern und ihn stärken, indem sie Überlegungen hinsichtlich der Unternehmenskultur in den Fokus rücken.
 

„93 Prozent der Unternehmen, die angegeben haben, mit ihrem jüngsten Deal signifikanten Mehrwert geschaffen zu haben, sagen auch, dass sie 6 Prozent oder mehr des Deal-Gesamtvolumens in die Integration investiert haben.“

Martin Schwarzer, Co-Head M&A, PwC Deutschland

Was sich daraus lernen lässt

Zwei Drittel der von uns befragten Führungskräfte gaben an, dass sie die Wertschöpfung von Anfang an in den Vordergrund rücken würden, wenn sie noch einmal die Gelegenheit dazu hätten.

30 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sie statt der Wertschöpfung zunächst der Markenumstellung Priorität eingeräumt haben. Diese sollte jedoch nicht im Vordergrund stehen, gaben 2 Prozent später an.

Die Umfrage zeigt auch, Branding ist zwar wichtig, doch noch entscheidender ist, dass das Geschäft hinter der Marke auf einem soliden, strategischen Plan aufbaut. In unserer Studie stellen wir die wichtigsten Ergebnisse vor, diskutieren ihre Auswirkungen und teilen unsere Erkenntnisse darüber, wie Unternehmen die Wertschöpfung ihrer Organisation weiter vorantreiben und verfeinern können.

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Volker Strack

Partner, Deals Leader Germany, PwC Germany

Tel.: +49 69 9585-1297

Dr. Alexander von Friesen

Partner, Mergers & Acquisitions Co-Head, PwC Germany

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Martin Schwarzer

Partner, Mergers & Acquisitions Co-Head, PwC Germany

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Erik Hummitzsch

Partner, Transaction Services Leader, PwC Germany

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