Digitalisierung in EVU: Mit kleinen Schritten gegen die große Enttäuschung

16 Oktober, 2018

Philipp Schmidt, PwC Partner

In vielen Energieversorgungsunternehmen (EVU) geht es mit der Digitalisierung deutlich schlechter voran als erhofft. Manche stoppen teure Technologieeinführungen sogar. PwC-Partner Philipp Schmidt über Ursachen und Wirkungen – und funktionierende Wege zum digitalen Erfolg.

Herr Schmidt, warum tun sich EVU bei der Digitalisierung mitunter sehr schwer? 

Bislang sehen wir überwiegend zwei Gründe: Erstens denken viele Entscheider, dass es nötig ist, ein ganz großes Rad zu drehen und dafür hohe Millioneninvestments zu tätigen, um in die neue Welt zu kommen. Doch da sie die vermeintlich hohen Budgets nicht haben, fangen sie mit der Transformation erst gar nicht an. Dieser Trugschluss begegnet uns eher in kleineren EVU.

Und in größeren Unternehmen?

Da beobachten wir häufig genau das Gegenteil: Dort experimentiert man vergleichsweise fleißig. Doch plötzlich werden selbst Digitalisierungsmaßnahmen unvollendet gestoppt, in die schon Millionen geflossen sind.

Warum?

Unter anderem weil die anwendergerechte Umsetzung neuer Technologien, Produkte und Services an veralteten Strukturen scheitert oder die Kundenresonanz auf neue digitale Services erstmal enttäuscht.

Wie passieren solche Misserfolge?

Ein klassisches Szenario sieht ungefähr so aus: Die Beteiligten eines interdisziplinären Pilotprojektes entwickeln eine digitale Anwendung – häufig agil und kreativ wie es im Buche steht. Dann möchten sie die Pilotanwendung in die Prozesse und Strukturen des EVU integrieren – und plötzlich reden bislang Unbeteiligte mit, die mit der Anwendung einhergehende Prozessänderungen ablehnen. Oder einzelne Führungsebenen haben andere Prioritäten und ändern nach eigenem Ermessen die Lösung. In solchen Fällen wird die anfängliche Agilität des Pilotprojektteams schlagartig ausgebremst und die Digitalisierung zum Rohrkrepierer. Für viele EVU-Mitarbeiter ist das äußerst frustrierend.

Um welche Art Anwendungen handelt es sich konkret?

Digitale Technologien erlauben unzählige Möglichkeiten. Nehmen wir beispielhaft Wartungs- und Instandhaltungstätigkeiten, die auf Basis von Anwenderproblemen der Monteure neu entwickelt werden: Die Monteure sollen in Tablets ihre Aufträge, Einsatzorte, Routenplanungen, Materialeinsätze, Arbeitssicherheitsvorschriften et cetera sehen. Und sie sollen Informationen zu eingesetzten Betriebsmitteln im Tablet vermerken, sodass die digitale Lösung diese Betriebsmittel automatisch mit einem Asset Management verknüpft.

„Oft scheitert die kundenzentrierte Philosophie von Projektteams für digitale Lösungen an starren Unternehmensstrukturen.“

Philipp Schmidt, PwC-Partner

Das klingt doch nach Fortschritt.

Ja, aber nochmal: Das interdisziplinäre Team, zu dem im Beispielfall selbstverständlich auch Monteure, also die späteren Anwender gehören, hat die Anwendung konzipiert. Und wenn sie fertig ist, kommen Vorgesetzte aus den unterschiedlichen klassischen Organisationsbereichen und wollen vieles wieder ändern. Dann soll zum Beispiel die Anwenderoberfläche doch wieder ganz anders aussehen, obwohl die Veränderung völlig unpraktisch für die Anwender ist. Oder sie akzeptieren Folgeveränderungen für die IT-Architektur nicht. So scheitert die bis dahin anwender-, also kundenzentrierte Philosophie des Projektteams an starren Unternehmensstrukturen.

Wie lange dauern solche Aufbruch-Abbruch-Zyklen in Digitalisierungsprojekten?

Mit agilen Methoden kommen Digitalisierung-Teams oft schon nach zwei, drei Monaten zu ersten Lösungen, die reif für Praxistests sind. Gehen diese Methoden aber nicht in kontinuierliche Entwicklung und neue Strukturen über, so kennen wir Fälle, in denen nach weiteren ein, zwei Monaten jede Agilität wieder verpufft ist.

Wie können EVU ihre Digitalisierung nachhaltig gestalten?

Ganz wichtig ist, dass zunächst die IT-Gesamtarchitektur eines EVU so ausgerichtet wird, dass neue Technologien relativ einfach nutzbar sind. Das ist angesichts der vielen relativ alten und monolytischen IT-Landschaften in EVU eine große Herausforderung, die aber – nach und nach in kleinen Schritten – bei vertretbaren Kosten lösbar ist. Hierfür braucht es ein klares Ziel, zu dem sich alle Entscheider bekennen. Zweitens sollten neue IT-Lösungen flexibel, cloudbasiert und schnittstellenfähig sein, damit verschiedene Technologien einfach eingebunden werden und miteinander kommunizieren können. Und drittens sollten neue Architekturen möglichst wenig Geschäftslogik in Backend-Systemen ausprägen, dies kann eher über Micro-Services erfolgen.

Sie sprachen soeben auch von Kundenzentrierung. Was heißt das?

Dass man nicht mehr glaubt zu wissen, was Kunden brauchen, sondern es weiß.

Von wem?

Von den Kunden selbst. Dafür müssen Unternehmen sie intensiv befragen und in den Entwicklungsprozess einbeziehen – so wie das gerade erwähnte interdisziplinäre EVU-Projektteam auch Monteure einbezogen hat. Die Monteure wurden damit vom Befehlsempfänger im EVU zum Mitgestalter der Digitalisierung. Das gilt genauso für andere Anwendergruppen, etwa Stromabnehmer. Alle internen und externen Anwender sind Kunden und können permanent nach ihren Bedürfnissen befragt werden.

„Amazon dreht pro Tag im Schnitt an 150 Stellschrauben seines Webshops. Kontinuierliche Entwicklung löst hiermit ein reines zeitliches Projektvorgehen ab.“

Philipp Schmidt, PwC-Partner

Kontinuierlich?

Ja. Weil EVU wie alle anderen Unternehmen ihre digitalen Lösungen permanent verbessern müssen. Es reicht nicht mehr, ein Produkt oder einen Service auf den Markt zu bringen und drei Jahre später zu schauen, ob da mal etwas angepasst werden könnte. Der Kunde oder Anwender wird durch andere Industrien geprägt, an denen sich auch Energieversorger messen lassen müssen.

Ist das nicht ein immenser Aufwand?

Nur, wenn EVU zu viele verschiedene Projekte parallel betreiben. Das passiert leider oft – und scheitert häufig wie eingangs beschrieben.

Wie ist dieses Problem lösbar?

Durch Fokussierung. Manche EVU betreiben drei oder fünf Apps für verschiedene Services. Aber welcher Verbraucher will etliche verschiedene Apps eines Versorgers auf seinem Smartphone haben? Und wie will ein EVU so viele Anwendungen dauerhaft optimieren? Bei weniger Apps würde es besser funktionieren.

Wie kommen so viele Parallelprojekte zustande, wenn sie nicht zu bewältigen sind?

Die digitale Revolution bringt viel Aktionismus mit sich. So stehen Fachbereiche unter Druck, auf der Höhe der Zeit zu bleiben. Folglich müssen sie zeigen, dass sie die technologische Entwicklung nicht tatenlos an sich vorbeiziehen lassen. Zumal das den mittelfristigen Niedergang des Unternehmens bedeuten könnte. Wenn Lösungen dann nicht richtig funktionieren, ist das zwar ärgerlich, aber man sieht nicht untätig aus. Das ist natürlich viel zu kurz gedacht und ziemlich teuer. Es würde schon helfen, wenn mehr Fachbereiche eng mit der IT-Abteilung zusammenarbeiten würden.

Was kann eine digitale Anwendung, die dem EVU und seinen Kunden wirklich hilft?

Zunächst abstrakt gesprochen: Sie muss den Anwendern einen Mehrwert bringen und ihnen Spaß machen, weil dann immer mehr von ihnen die Lösung nutzen. Folglich kann das EVU immer mehr Interaktionen und Daten auswerten, um die Funktionalitäten zu verbessern und Cross- und Upselling-Potenziale zu identifizieren.

Mit dem Ziel steigender Einnahmen?

Selbstverständlich. Hierfür wiederum werden Kooperationen mit Unternehmen aus anderen Branchen immer interessanter. Neuartige Kooperationen ermöglichen neue Geschäftsmodelle oft erst.

Und jetzt eine konkrete Anwendung, mit der all das funktionieren kann.

Ein Energieversorger bietet seinen Kunden einen Umzugsservice. Die Kunden können ihn zum Beispiel via Sprachassistenten à la Alexa mit wenigen Antwortschritten bestellen, dabei werden - falls gewünscht - verschiedene Handwerksleistungen oder Smart-Home-Produkte inklusive Installationsservice angeboten. Der gesamte Prozess muss sehr schnell, einfach und personalisiert funktionieren, sofort und preiswert buchbar sowie ökologisch vertretbar sein.

Das wäre ein echter Kulturwandel für Versorger.

Digitalisierung funktioniert ohne Kulturwandel nicht. Energieversorger müssen die Customer Journey völlig neu denken und mit neuen Technologien verknüpfen. Starre Organisationsformen mit traditionellen Arbeitsmethoden müssen interdisziplinären Teams mit agilen Arbeitsweisen wie Design Thinking oder Test & Learn weichen. Die Herausforderungen sind groß. Doch der Erfolg kommt – das kann ich nicht oft genug wiederholen – mit  kleinen Schritten. PwC kennt die Best Practice von der Konzeption bis zur Umsetzung. Und das nicht nur aus der Projekterfahrung bei Energieversorgern, sondern auch aus der eigenen Organisation.

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