Das dynastische Paradoxon

19 Juli, 2018

Sven Murmann. Führungskräfte der Nachfolgegeneration haben zu kämpfen. Sie müssen einerseits den personalisierten Gründermythos des Familienunternehmens als symbolisches Kapital für die Zukunft aufrechterhalten.  

Andererseits wird von ihnen erwartet, einen zeitgemäßen, postheroischen, sachlichen und teamorientierten Führungsstil zu demonstrieren. Wie kann dieser Spagat gelingen?

Die Last der Nachfolger

Die traditionelle Form des Familienunternehmens, so wie wir sie aus Deutschland, Europa und Nordamerika kennen, hatte in der Regel in der Gründergeneration eine starke Persönlichkeit: den Patriarchen. Das Faszinierende an diesem Persönlichkeitstypus ist dessen generationenübergreifende Autorität. Einmal mit ihr in Kontakt gekommen, sei es direkt oder über Erzählungen und Heldensagen, entfaltet sie für die nachfolgenden Gesellschaftergenerationen eine gefährliche Mischung aus unwiderstehlichem Magnetismus auf der einen und Abstoßungspunkt für Emanzipationsbewegungen auf der anderen Seite.

Das psychologische Muster von „ich bin auch ein Fortsatz des Dynastischen, aber ich bin dennoch anders“, verfolgt die Nachfolger ihr Leben lang, es sei denn, sie entscheiden sich, dem Familienunternehmen den Rücken zu kehren. Dann sind sie wirklich anders – meist unter großen materiellen und emotionalen Opfern. 

Besonders schwer hat es die zweite Generation, da bei ihr der Wunsch nach Unterscheidbarkeit und Eigenständigkeit verständlicherweise groß ist, während der Patriarch oder die Repräsentanten der Gründergeneration noch leben und wirken.

Mir ist in vielen persönlichen Begegnungen aufgefallen, dass Nachfolger der zweiten Generation trotzdem als Patriarchen auftreten, obwohl sie eigentlich zugleich anders sein wollen. Warum? Eine mögliche Antwort könnte darin liegen, dass Mitarbeiter, Kunden und Stakeholder beides von ihnen erwarten und somit das Dynastische und das Eigene der Nachfolger in einem Akt erleben wollen.

Was ist das Problem aus Sicht der Nachfolger? Die Tatsache, dass sie nicht Gründer, sondern Erben sind, wird zum Ansporn. Ein Ansporn, der eine Last werden kann. Fehler, die ihnen unterlaufen, Krisen, die unvorhersehbar sind, werden zur Messlatte, jenseits derer die unantastbaren Leistungen der Gründergeneration wie Pokale in einer Vitrine der Triumphe thronen. Eigene Erfolgsgeschichten zu schreiben, ist daher für die Nachfolger stets mit hohen persönlichen Risiken verbunden. 

Verwässerung des patriarchalischen Prinzips

Dieses dynastische Paradoxon verändert sich im Laufe der Generationen. Das patriarchalische Prinzip wird nicht selten durch Liberalisierungsschübe in den Familien selbst verwässert. Firmenseitig sind neue Führungsstile gefragt. Und dennoch: Auch heute, in Zeiten von flachen Hierarchien, kollaborativen Arbeitsumgebungen und transparenten Kommunikationsstilen ringen die Chefinnen und Chefs von Familienunternehmen mit der Strahlkraft des Dynastischen. Warum? Zum einen wird von ihnen erwartet, die dynastische Rolle zu spielen und zum anderen ist das symbolische Kapital des Dynastischen zur Durchsetzung von Zielen im Unternehmen instrumentalisierbar, da es einen Legitimationsgrund für unternehmerische Entscheidungen liefern kann. 

In früheren Generationen musste man – von innerfamiliärer Diplomatie einmal abgesehen – primär nur entscheidungsstark sein. Aus Biografien von Gründern wissen wir, dass diese die meisten Entscheidungen mit sich selbst ausmachen mussten. Das ist heute anders.

Managertypen aus dem Kreis der Familiengesellschafter müssen gleichermaßen kooperativ und entscheidungsstark sein. Und in der Lage, einen zeitgemäßen postheroischen, sachlichen und teamorientierten Führungsstil zu pflegen. Genau darin liegt ein nicht zu unterschätzendes Risiko für Familienunternehmen. Denn Persönlichkeiten, die diesen Spagat aushalten, sind recht rar gesät. Man lernt ihn auch nicht auf Business-Schools. Bei der Nachfolgersuche sieht sich die Familie dann, bedingt durch dieses Nadelöhr, einigermaßen beschränkt. Das ist auch einer der Gründe, warum Unternehmen auf familienfremde Manager zurückgreifen. Die Inhaber selber ziehen sich dann gerne in Beiräte oder Aufsichtsräte zurück. In diesen Gremien können sie, fernab operativer Herausforderungen, den patriarchalischen Habitus weiterführen und für die Reputation des Familienunternehmens nutzbar machen.

Die Vorzüge des Dynastischen

Patriarchalische Strukturen können stabilisierende Effekte haben, die auch heute einen Teil der Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen ausmachen können. So sollten wir insbesondere das Bedürfnis der Schutzbedürftigkeit in einer unsicheren und zerbrechlichen Gesellschaft nicht unterschätzen. Es ist bemerkenswert, dass in der heutigen Zeit Verbraucher, Kunden und weitere Stakeholder genau in diesem Punkt gegenüber Familienunternehmen besondere Erwartungen hegen.

Das gilt insbesondere auch für die Mitarbeiter. Denn dynastisch geführte Familienunternehmen stehen nicht selten für ein Versprechen, eine Kultur, in der sich die Inhaber um das Wohl der Mitarbeiter genauso kümmern wie um das Wohl der zahlenden Kunden. Gerade alteingesessenen Familienunternehmen eilt der Ruf voraus, in Bezug auf globale marktwirtschaftliche Trends darüber nachzudenken, was einzelne Entscheidungen für die Menschen bedeuten, die im Unternehmen arbeiten. Hier findet ein gedanklicher und emotionaler Transfer von Sehnsüchten nach stabilen (Familien-)Werten auf die Werte des Unternehmens statt. Ein Start-up mit einer Familie als Gesellschafter wird selten mit solchen Erwartungen konfrontiert.

Das dynastische Paradoxon lebt. Die Augen der sorgenden Patriarchen wachen über Geschichte und Gegenwart des Familienunternehmens. Wir können uns ihrem Blickfeld nicht wirklich entziehen. Gründer und Patriarchen bleiben generationenübergreifend Bezugspersonen. Und dennoch wollen und müssen wir anders sein. 

Dieser Artikel ist Teil der Initiative „Next 20 Years“. Eine Übersicht aller Inhalte finden Sie hier.

Über den Autor

Sven Murmann

Dr. Sven Murmann, geboren 1967, studierte Philosophie und Politische Wissenschaften in München, Cambridge (USA) und Zürich. Er ist Verleger und geschäftsführender Gesellschafter der Murmann Publishers GmbH, der die Verlage Murmann und Wachholtz mit Sitz in Hamburg und Kiel angehören. Sven Murmann fungiert zudem als Vertreter der Familienholding Sauer Finance als Aufsichtsratsvorsitzender der AURETAS Family Trust GmbH, bei der die Sauer Finance Mehrheitsgesellschafter ist.

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