Family Equity – Der feine Unterschied

23 August, 2018

Peter Bartels. Immer mehr Unternehmerfamilien verkaufen ihr Unternehmen. Der Weg vom Family Business zum Family Equity führt dabei in der Regel über das Family Office. 

Im Unterschied zu Private Equity sollte die familiäre Anlagestrategie auch die Werte der Inhaberfamilien reflektieren – zumindest wenn diese an ihre bisherige gesellschaftliche Verantwortung anknüpfen und nicht als reine Gewinnmaximierer wahrgenommen werden möchten.

Family Offices als erster Schritt zum Family Equity

Keine geeigneten Nachfolger, bewusste Risikodiversifizierung oder Uneinigkeit über die weitere Strategie – es gibt zahlreiche Gründe, warum Inhaberfamilien darüber nachdenken, ihr Unternehmen zu verkaufen und das dadurch erworbene Kapitalvermögen durch den Einsatz eines passenden Family Office zu sichern. Family Offices verwalten das Familienvermögen, betreuen Firmenbeteiligungen und widmen sich teilweise auch der Nachfolgeplanung.

Um es gleich vorweg zu sagen: Nein, mit diesem Schritt muss es nicht zwangsläufig zu einer „Ent-Familiarisierung“ oder auch „Ent-Unternehmerisierung“ kommen. Auch wenn an dem Tag, an dem sich eine Familie von ihrem Unternehmen trennt, erstmal eine große Lücke entsteht. Genau diese Lücke gilt es rasch mit neuen Aktivitäten zu füllen. Aber wie? 

Das Family Office eröffnet der Familie einen interessanten, wenn auch anders gearteten Weg, weiterhin unternehmerisch tätig zu sein und den Zusammenhalt der Familienmitglieder zu stärken.

Denn nicht selten steht hinter der Verkaufsüberlegung des Inhabers auch die Motivation, der nachfolgenden Generation Kapital und damit Gestaltungsspielraum für deren eigene unternehmerische Aktivitäten zu bieten. Zudem benötigen viele Tätigkeiten, die für die Familie in der Firma erledigt wurden, eine neue Organisation und Steuerung aus einer Hand.

Vier Phasen der Transformation

Der Weg vom Family Business zu Family Equity vollzieht sich in der Regel in vier – auch emotional – unterschiedlichen Phasen

Phase 1

Phase eins, der Verkauf, kappt auf jeden Fall mit der Inhaberschaft mehr oder weniger auch die innere Bindung an das oft über Generationen hin betriebene Geschäft. Das emotionale Bindeglied, der Einsatz für das eigene Unternehmen, geht dabei schlagartig verloren. 

Phase 2

Phase zwei, die Auswahl eines geeigneten Family Offices, sollte auf jeden Fall bereits parallel zu Phase eins, dem Unternehmensverkauf, intensiv vorbereitet werden. Die Einrichtung eines solchen Family Offices ist inzwischen fast eine eigene Industrie. Das ermöglicht die Auswahl aus einer großen Bandbreite von Anbietern und Modellen. Doch das zentrale Ziel bleibt gleich: Das durch eine Firmenveräußerung erworbene Kapital muss strukturiert angelegt werden – und zwar nicht bei der früheren Hausbank. Dazu kommen in der Regel zwei Formen infrage. Zum einen das Single Family Office. Es wird meist dann eingerichtet, wenn ein dreistelliges Millionenvermögen ab etwa 250 Millionen oder mehr zur Verfügung steht. Zum anderen, bei geringeren Vermögenswerten, das Multi Family Office. Dabei teilen sich mehrere Familien das Vermögensmanagement und dessen Kosten. 

Phase zwei ist aus unternehmerischer Sicht überwiegend passiv – und damit noch kein wirklicher Lückenfüller für die entfallene aktive unternehmerische Gestaltung.

Hier geht es zunächst darum, das Vermögen zu sichern. Das Kapital wird von den Experten des Family Office bestmöglich angelegt, in Aktien, Beteiligungen und Immobilien. Allerdings dauert es in der Regel mindestens zwei Jahre bis die geeignete Strategie festgelegt, die zentrale Anlageklasse geprüft, das Portfolio strukturiert und das Vermögen komplett veranlagt ist. Die Renditen liegen in der Regel zwischen fünf und 15 Prozent, was bisweilen um einiges unter dem liegt, was manche operativ tätige Familienunternehmen erzielen. Allerdings ist dort eben auch das Risiko höher, da alles auf eine Karte beziehungsweise ein Geschäftsmodell gesetzt ist.

Phase 3

Ist die Vermögenssicherung stabil organisiert, kann sie fließend in Phase drei übergehen. Hier kann das Unternehmerblut dann wieder in Wallung geraten, denn es geht um den Ausbau und die Differenzierung des Vermögens, beeinflusst durch den unternehmerischen Gestaltungswillen. Die Unternehmer nehmen wieder Positionen in Aufsichts- und Beiräten von Beteiligungen des Family Office wahr. Das ist für mich Family Equity. Und in dieser Phase ist Family Equity sogar dem Private Equity einigermaßen ähnlich: Man hält nennenswerte unternehmerische Beteiligungen, auf die man auch Einfluss nehmen will.

Phase 4

Der feine Unterschied allerdings offenbart sich in Phase vier: Die früheren Unternehmer und ihre Kinder wollen wieder umfassend gestalten, zum Beispiel gezielt in neue Technologien wie Blockchain investieren oder strategisch in ökologische Holzwirtschaft. Beides immer mit dem Ziel, langfristig in mehreren Strängen Beteiligungen aufzubauen, die sie aktiv steuern. 

Hier schließt sich dann der Kreis – aus Family Equity ist in neuer Form wieder Family Business geworden. Denn es entsteht eine strategische Holding, in der versucht wird, Synergien zwischen den einzelnen Unternehmenssträngen zu heben.

Die Differenzierung zu Private Equity liegt darüber hinaus in einem wesentlichen weiteren Punkt: Family Equity versucht, die Stärken eines bisherigen Familienunternehmens mit den überwiegend finanziellen Zielsetzungen von Private Equity zu verbinden. 

Die Strategie muss zur Familie passen

Dahinter steht in der Regel der Anspruch, wieder zu einem Familienunternehmen zu werden, das erneut für die früheren Werte und Zielsetzungen der Familie steht. Im Unterschied zu Private Equity geht es also nicht ausschließlich um finanzielle Zielgrößen, wie eine möglichst hohe Rendite für die Anleger. Bei Family Equity kommen breitere Aspekte zum Tragen, wie etwa das Impact Investing. Dabei wird deutlich breiter definiert, was mit den Investitionen erreicht werden kann und soll. 

Nachhaltigkeit ist dabei auch eine Generationenfrage. Und ein wichtiges Bindeglied innerhalb der Familie: Vor allem die Kinder und Enkel der Inhaber, also die Millennials, verfolgen nachhaltige Anlagen und Impact-Investing-Strategien. Family Offices können auf diese Weise durch ihre Investment-Erfahrung sogar gemeinnützige Ziele in finanziellen Ertrag verwandeln und die Zielsetzungen einer Familie ausgestalten. Erfolgsentscheidend sind in allen Fällen die zur Familie passende Strategie sowie die Schaffung entsprechender Strukturen, die sich zwar am Vorgehen der etablierten Private-Equity-Investoren, aber darüber hinaus eben auch immer an den eigenen Familienwerten orientieren.

Dieser Artikel ist Teil der Initiative „Next 20 Years“. Eine Übersicht aller Inhalte finden Sie hier.

Über den Autor

Peter Bartels

Peter Bartels ist als Mitglied der Geschäftsführung bei PwC Deutschland und Vorstand bei PwC Europe für den Bereich Familienunternehmen und Mittelstand zuständig und einer der maßgeblichen Spezialisten auf diesem Gebiet. Der Betriebswirt, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer hat sich schon vor vielen Jahren auf seine Aufgabe als „Familienunternehmensversteher“ spezialisiert.

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Dr. Peter Bartels

Global Leader Entrepreneurial & Private Business,
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Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen und PwC Partner, PwC Germany

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