Familienaufstellung: Family Identity als zentrales Element der Wettbewerbstärke

16 Mai, 2018

Angesichts der rasanten Veränderungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie müssen sich Familienunternehmen intensiver denn je auf ein zentrales Element ihrer Wettbewerbsstärke zurückbesinnen: ihre Family Identity. Und mit allen, die dazu gehören, die Frage beantworten, wer und was sie in Zukunft sein wollen.

Die Welt ändert sich, und mit ihr tun es auch die Familien und die Familienunternehmen, die sie prägen. Während zum einen Digitalisierung und Globalisierung die Unternehmensseite herausfordern, steht zum anderen die Inhaberfamilie selbst vor gewaltigen Veränderungen. Denn die Familie von früher ist schon lange nicht mehr die Familie von heute. In den letzten Jahrzehnten haben insbesondere die westlichen Gesellschaften zahlreiche neue Formen des familiären Zusammenlebens entwickelt. Stichwort: Patchworkfamilien mit leiblichen und nicht-leiblichen Kindern, teilweise aus verschiedenen Lebensabschnitten stammend sowie eheliche und nichteheliche Lebensgemeinschaften, hetero- und homosexuelle Partnerschaften.

Identität als Ressource

Gleichzeitig führt die voranschreitende Individualisierung der Gesellschaft zu einem schleichenden Bedeutungsverlust der Familie und einem abnehmenden Verpflichtungsgefühl ihr gegenüber. Diese Entwicklung hat direkte Auswirkungen auf das innere Gefüge von Unternehmerfamilien: Asymmetrien führen zu anderen Verhandlungsprozessen, zu Verschiebungen von Machtpositionen und letztlich zur Frage, ob die Familie immer noch der letzte Anker ist. Und überhaupt stellt sich die Frage: Was ist Familie heute im Kern? Ist das definierende Element noch die „Blutsbande“? Oder gilt nicht längst ein erweiterter Familienbegriff, der auch Freunde, Interessengruppen und Communities umfasst?

„Identitätsspendung ist die entscheidende Steuerungsressource von Familienunternehmen, vor allem im Rahmen des Generationswechsels. Dabei kommt es vor allem darauf an, eine teilweise seit der Industrialisierung gültige DNA in eine neue Zeit zu transportieren.“

Michael Hüther, Direktor des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln

In Zeiten wie diesen ist klare Orientierung gefragt. Familienunternehmer tun daher gut daran, wenn sie sich neu aufstellen, die Rolle der Familie reflektieren und eine „Family Identity“ erarbeiten, die dann am Ende auch der „Corporate Identity“ zugutekommt. Professor Michael Hüther, Direktor des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln, ist überzeugt: „Identitätsspendung ist die entscheidende Steuerungsressource von Familienunternehmen, vor allem im Rahmen des Generationswechsels. Dabei kommt es vor allem darauf an, eine teilweise seit der Industrialisierung gültige DNA in eine neue Zeit zu transportieren.“ 

Das Neue braucht das Alte

Ob und wie es Familienunternehmen gelingt, die über viele Generationen gewachsene Firmenhistorie und die damit verbundenen Werte mit einer Vision für die Zukunft zu verknüpfen, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Schon der 2015 verstorbene deutsche Philosoph Odo Marquard hatte in seiner Schriftenreihe „Zukunft braucht Herkunft“ postuliert: „Das Neue, das wir suchen, braucht das Alte, sonst können wir das Neue auch gar nicht als solches erkennen. Ohne das Alte können wir das Neue nicht ertragen, heute schon gar nicht, weil wir in einer wandlungsbeschleunigten Welt leben.“ Und, so führte der Philosoph aus: „Rascher Wandel schafft Vertrautheitsdefizite.“

Genau diesen Grad der familiären Vertrautheit gilt es im Rahmen der neuen Familien-Aufstellung zu ermessen. Denn sie kann Chance und Risiko zugleich sein. „Wenn eine Unternehmerfamilie seit Generationen ein sehr gutes Eltern-Kind-Verhältnis pflegt, führt das zu einer gewissen Gelassenheit im Umgang miteinander. Das ist eine wertvolle Ressource“, erklärt Stephan Jansen, Professor für Management, Innovation und Finance an der Karlsruher Karlshochschule. „Denn solche Familien können auch eine enthemmte, also offene und intensive Kommunikation aushalten. Der Sohn muss nicht immer das sagen, was der Vater erwartet.“

Aber eben diese Vertrautheit, so mahnt Unternehmersohn und Unternehmer Sven Murmann an, kann aus unternehmerischer Sicht auch zu einem unprofessionellen Umgang miteinander führen. Denn in Familienunternehmen gilt, anders als in Konzernen: Die Bedingungslosigkeit der Zugehörigkeit, die Unvermeidlichkeit der Beziehungen ist hoch. Gleichzeitig ist genau dieser Umstand überaus anachronistisch. Entsprechend wird das dynastische Prinzip mittlerweile immer poröser. Für viele mag das positiv sein, führt es doch auf der einen Seite zu mehr Durchlässigkeit. Auf der anderen Seite kann diese Entwicklung aber auch negative Folgen haben, dann nämlich, wenn dadurch etwas auseinanderbricht.

Gemeinsames Selbstverständnis finden

„Je stärker und akzeptierter das Wertesystem einer Gemeinschaft ist, desto besser sind ihre Erfolgsaussichten im marktwirtschaftlichen Überlebenskampf.“

Peter May, Gründer der INTES Akademie für Familienunternehmen und Honorarprofessor an der WHU Otto Beisheim School for Management

Um ein solches Auseinanderbrechen zu vermeiden und neue, gemeinsame Wege zu finden, sollten Inhaberfamilien die eigene Identitätsfindung aktiv betreiben. Für Peter May, Gründer der INTES Akademie für Familienunternehmen und Honorarprofessor an der WHU Otto Beisheim School for Management, besteht das Ziel eines solchen Prozesses in der Entwicklung und Vereinbarung eines identitätstiftenden Selbstverständnisses, bei dem gemeinsame Werte eine zentrale Rolle spielen: „Nur gemeinsame Werte und Ziele geben einer Gemeinschaft Identität und Richtung. Sie bilden damit den Kern ihres Selbstverständnisses.“ Er ist überzeugt: „Je stärker und akzeptierter das Wertesystem einer Gemeinschaft ist, desto besser sind ihre Erfolgsaussichten im marktwirtschaftlichen Überlebenskampf.“

Die in einem intensiven Prozess gewonnene Family Identity muss für die einzelnen Familienmitglieder so attraktiv sein, dass sie bereit sind, ihre individuellen Interessen zumindest partiell für die Mitgliedschaft in der Gemeinschaft und die damit verbundenen Rechte und Pflichten zurückzustellen. Dazu Peter May: „Optimal ist eine gemeinsame Identität, die über das einzelne Mitglied hinausreicht und ihm das Gefühl gibt: Es lohnt sich, dafür einen Teil meiner eigenen Identität an der Gemeinschaftsgarderobe abzugeben. Gemeinsam können wir mehr erreichen, als jeder von uns alleine vermag.“

Dieser Artikel ist Teil der Initiative „Next 20 Years“. Eine Übersicht aller Inhalte finden Sie hier.

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Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen und PwC Partner, PwC Germany

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